Личный кабинет

Блеск и нищета аппарата: платить надо за результат, а не за процесс


Блеск и нищета аппарата: платить надо за результат, а не за процесс

Александр КузякинАлександр Кузякин, заместитель главного редактора журнала «Вестник образования»

Журнал "Лидеры образования", №1-2001.

 

ЦЕЛЬ БЕЗ РЕЗУЛЬТАТА ИЛИ РЕЗУЛЬТАТ КАК ЦЕЛЬ

 

Справедливо ругая спесивых и тупых чиновников, обви­няя их в безудержном бумаготворчестве, возмущаясь дол­гими очередями в их кабинеты, мы продолжаем отождеств­лять два понятия: бюрократия и аппарат управления. Бюрок­ратия, по толковому словарю русского языка, есть иерархи­чески организованная, оторванная от народа и чуждая ему система управления обществом. Система канцелярщины, волокиты, пренебрежения существом дела ради соблюде­ния формальностей... Аппарат управления может— и отече­ственная история, увы, полна самых ужасных тому подтвер­ждений — донельзя обюрократиться. Но ведь это вовсе не написано ему на роду?

Аппарат способен и может представлять собой людей, высокопрофессионально выполняющих очень необходимую и очень сложную обязанность — управлять. То есть, опять же по толковому словарю, направлять ход, движение обще­ственной жизни, деятельность в государственной сфере. Но что означает профессионально, эффективно управлять об­разованием, какие условия для этого нужны?

Финские специалисты предложили планировать деятель­ность управленцев не по целям, которые устанавливались, как правило, формально, а по результатам труда. Новой эту систему управления можно назвать с оговоркой, т.к. элемен­ты были уже раньше у американцев и японцев.

Финны при разработке своего подхода исходили из того, что

• управление по результатам каждой конкретной структуры уникально;

• такая система призвана совершенствовать квалификацию персонала;

• управление — это содействие подчиненным в успешном вы­полнении их заданий.

Влияние оказало и японское управленческое мышление. Изучая феномен японского управления, также можно заме­тить, насколько большое значение там имеют «конечный про­дукт деятельности коллектива и организационная культура».

Управление по целям, в конечном счете, обычно превраща­ется в выдвижение только целей, реальные результаты прак­тически не принимаются в расчет.

Основная идея управления по результатам заключает­ся в осознании в общем-то очевидной истины: ни одна структура сама по себе не представляет никакой ценнос­ти, но она является упорядоченной формой, объединяю­щей отдельных индивидов или их групп для достижения оп­ределенных результатов. 

 

ОТ КАЖДОГО ПО СПОСОБНОСТЯМ,  КАЖДОМУ ПО ТРУДУ

 

Управление по результатам можно определить как сово­купную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, согласованные со всеми членами коллектива. При этом эффективно используются творчес­кие способности каждого работника, которому разъясняет­ся смысл его работы. Труд в этой системе теряет принуди­тельный, диктуемый административно характер. Содержа­ние труда, его последовательность, место, время выполне­ния и т.д. обусловлены только результатами, которые руко­водство планирует вместе со всеми подчиненными.

Один из наиболее важных вопросов — разграничение понятий «результат» и «процесс». У многих глубоко укорени­лось убеждение, что главное — сам процесс работы, при неопределенности того, чего же следует добиться в итоге.

Это сказалось и на оплате труда специалистов-управлен­цев среднего звена. Управление по целям вызывает иллю­зию «отчетного благополучия», т.е. чисто формального ус­пеха, при котором фактически оплачивается не результат, а процесс труда. Зарплата начисляется путем умножения сто­имости должности на рабочее время. В таких условиях ини­циатива, возможность интенсифицировать свой труд не по­ощряется, а скорее наоборот, сковывается, чтобы не проти­вопоставлять активную часть управленческого аппарата ме­нее активной.

Только высшее руководящее звено имеет, в основном, возможность осмыслять процесс в целом и предусматри­вать его результат. Остальные же, будучи на правах пресло­вутых «винтиков», отвечают только за что-то промежуточное. Управление по результатам ломает привычный стереотип, предполагает и для руководителя, и для подчиненного са­мостоятельный способ достижения цели.

Есть различные качественные уровни управления по результатам. Первый уровень определяется умением ви­деть важность деятельности организации. Второй уро­вень — умением оценивать результат труда с точки зре­ния потребителя, устанавливать обратную связь с испол­нителями, анализировать деятельность, определять на­правления развития всех звеньев подотчетной управлен­цу подсистемы.

Стоит повторить, что при управлении по результатам инициативный и творческий персонал — ценнейший ре­сурс. Основа его использования — уверенность в том, что каждый человек способен к саморазвитию независи­мо от того, на какой ступеньке должностной лестницы он находится. От руководителя такой подход требует демок­ратичности, гибкости, готовности к сотрудничеству, уме­ния доверять своим работникам. Давая подчиненным максимально проявлять себя, руководитель становится как бы двигателем самосовершенствования каждого. Ясность предвидимого результата — это положитель­ная мотивация.

Десятилетиями в трехзвенье «человек - должность -авторитет» основным было среднее звено; авторитет «на­значался» должностью. Теперь главным звеном должна стать личность. Тогда многое в кадровой политике испра­вится, и людям серым, но с карьеристскими устремлени­ями будет просто невозможно пробиться на высокие по­сты. Нивелировки, усреднение были необходимы админи­стративно-командной машине. Считалось крайне не­скромным, если не вызывающим, говорить о себе, своих пристрастиях и вкусах, о своем видении мира.

Так же, как в свое время расстались с френчами и гали­фе, необходимо расстаться и с некоторыми служебными ка­нонами — обрести внутреннюю свободу, раскованность, от­крытость.

Управление по результатам опирается на соответствую­щую модель материального стимулирования. В руки руко­водителя каждого структурного подразделения вкладывает­ся волшебная папочка - фонд заработной платы. Ведь толь­ко непосредственный руководитель может увидеть и срав­нить результаты труда. Твердые должностные оклады жела­тельно устанавливать только для руководителя и его замес­тителей. Все остальные должны быть уравнены в начальных тарифных ставках, но с учетом сделанного по результатам года каждому начисляются различные надбавки, которыми и определяется «общая стоимость» специалиста.

Лидеры — вот в ком сегодня особенно остро нуждаются государство и общество. В отличие от лидеров минувших дней, которых ценили, по сути, лишь за исполнительность, лидеры нового типа должны быть преобразователями. Новый лидер должен уметь пробуждать интерес окружающих к себе, своим идеям и проектам, рядом с ним должны быть люди, способные многое взять на себя, владеющие искусством деловых контак­тов, мастерством получения и обработки информации.

У подлинного лидера далеко не всегда «героический» стиль поведения. Он не претендует на звание сверхчелове­ка. Он стремится вложить «геройство» в других. Важнейшие требования к лидеру — иметь видение будущего, уметь спла­чивать людей, создавая для этого нужные организационные структуры.

Управленец нередко становился (да и теперь стано­вится) бюрократом, сталкиваясь с противоречием меж­ду тем, что ему говорит руководство (быть новаторами, ориентироваться на конкретный полезный результат), и системой, которая изо дня в день вознаграждает за со­вершенно противоположное (конформизм, подмену ре­зультата его видимостью и т.п.). Преобразующие лиде­ры непременно должны снять это противоречие.

Обсудить на форуме »

Добавлено: 20.01.2006
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 1849
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2019. 12+