Личный кабинет

ТОРМОЗНОЙ ПУТЬ


ТОРМОЗНОЙ ПУТЬ

Журнал «Лидеры образования», № 3 2004. Подписаться

 

КАК ПОДГОТОВИТЬ КОЛЛЕКТИВ К НОВОВВЕДЕНИЯМ

Семен Резник, директор Института экономики и менеджмента Пензенского государственного университета архитектуры и строительства, доктор экономических наук, профессор, победитель конкурса «Лидер в образовании-2001»

Необходимость постоянного движения вперед стала характерной чертой нашего времени. Особенно остро это ощущают те, кому приходится руководить меняющимися людьми в меняющихся ситуациях. Стремящееся к успеху учебное заведение «обречено» на перемены: совершенствование образовательных технологий, внедрение новых административных систем, повышение требований к квалификации профессорско-преподавательского состава… Чтобы «усидеть в седле» и не потерять контроль над временем, лидеру образования нужно очень точно оценивать и использовать человеческий фактор, которым он располагает.

ИМЕТЬ ИЛИ НЕ ИМЕТЬ?
Сложность проблемы заключается в том, что образование, побуждая к изменениям, противится инновациям в своей собственной среде. Но может ли педагог, остановившийся в своем профессиональном росте, сформировать у своих слушателей вкус и способность к творчеству?

Если учебное заведение стремится не только к выживанию, но и к развитию, его руководству необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в своем учреждении, к коим относятся структура, задачи, технологии, кадры.

Организационные изменения определяются как освоение образовательным учреждением новых идей или моделей поведения, постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней среды, так и извне. Как правило, нововведение удовлетворяет новую потребность (или предлагает новые пути удовлетворения старой), в основе которой лежит реализация новых знаний, воплощенных в новые технологии.

Любому руководителю постоянно приходится давать ответы на одни и те же вопросы, встающие перед ним:
* Каким образом заблаговременно обнаружить потребность в изменениях, внедрении инноваций?
* Почему слово «перемены» так пугает многих людей?
* Почему самые, казалось бы, очевидные и неизбежные новшества встречаются людьми в штыки?
* Что можно сделать руководителю, чтобы преодолеть или нейтрализовать сопротивление работников изменениям?
* Как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии?

Наверное, недостаточно только пожимать плечами и с философской улыбкой констатировать, что, дескать, людей не переделаешь. Как показывает управленческая практика, в определенных границах людей можно «переделать». Более того, на самом деле люди любят перемены и вообще все новое. Сопротивляются же они, в основном, тем методам, с помощью которых руководитель пытается осуществить эти перемены.

Ощущаемая угроза перемен может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменений работники стремятся защититься от его последствий, прибегают к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, уменьшение интенсивности труда.

Под сопротивлением изменениям понимаются поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в трудовом процессе. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Переменам могут противиться как высшие руководители образовательных учреждений, так и преподаватели или учебно-вспомогательный персонал. Но постепенно,  по мере приобретения нового опыта, восприятия новых благ, это противодействие может сойти на нет.

Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные. Другие изменения могут быть столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым.

НЕ ХОЧУ, ПОТОМУ ЧТО…
Почему же люди настороженно относятся к переменам? Прежде всего, потому, что опасаются, что эти перемены могут угрожать их личному благополучию. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление коллектива инновациям возникает в следующих случаях:

* Когда людям не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не меньше, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частным изменениям в процессе работы.

* Когда сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать реформы, если они сами принимали участие в их подготовке. Иными словами, собственным рекомендациям готовы следовать все.

* Когда проведение реформ мотивируется личными причинами. Руководитель, который заявит своим сотрудникам: «А не помочь ли нам Петрову обрабатывать эти документы по-другому?», должен знать, что первой мыслью его сотрудников будет: «А что Петров от этого выгадает?» или «А почему - Петрову?» Солидарность - прекрасная черта, но немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества лишь в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что изменения действительно помогут разрешить проблему, достичь желаемой цели, да и им самим кое-что дадут.

* Когда игнорируются традиции коллектива и привычные для него стиль, режим работы. Формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям.

* Когда подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде понижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя.

* Когда перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно или сам «туговат» на подъем.

* Когда людям кажется, что и так все хорошо. Людям свойственно реагировать на проекты реформ примерно следующим образом: «Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела» или «Инициатива наказуема».

* Когда инициатор реформ не пользуется уважением. К сожалению, часто мы смотрим не на проект, а на его автора. Если он нам антипатичен и не вызывает доверия, то мы бессознательно переносим это и на его предложения, независимо от их истинной ценности.

* Если при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (Что это даст коллективу?).

* Когда работник не знает, а что он выиграет лично.

* Когда подчиненный не чувствует уверенности, убежденности руководителя.

* Когда реформы предлагаются и осуществляются слишком категорично, административными методами.

* Если новшество может повлечь за собой сокращение штатов.

* Когда люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости.

* Если в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия).

* Когда реформа не приносит быстрых результатов.

* Когда реформы принесли блага узкому кругу лиц.

* Когда ход реформы редко обсуждается в коллективе.

* Когда в коллективе нет доверительной обстановки (люди не доверяют друг другу).

* Когда под видом реформы на самом деле предлагается старое, не оправдавшее себя.

* Когда внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает нынешнее положение дел (групповой эгоизм).

* Когда людям известны неудачные примеры проведения подобной реформы.

* Когда неформальный лидер коллектива против перемен.

Это не весь список возможных причин оппозиции нововведениям со стороны сотрудников, и его можно дополнить.

ВО ВЛАСТИ СТЕРЕОТИПОВ
Реакция преподавателей и сотрудников на изменения в учебном процессе или научной деятельности имеет сложный характер. Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого преподавателя и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции.

Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения, замедлить процесс изменений, увеличить расходы по сравнению с запланированными, саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но…» Эти вариации были в свое время проанализированы А.И. Пригожиным.
Перечислим некоторые из них:
* «Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым изменением. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

* «Это у нас не получится». При этом приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат от изменений.

* «Это не решает наших главных проблем». Поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то и изменения могут быть оценены как неадекватные проблемам организации.

* «Это требует доработки». Изменение оценивается как «сырое» и отклоняется.

* «Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, когда от предполагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

* «Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменений и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Можно перечислить еще несколько позиций, характерных  для сотрудников, сопротивляющихся изменениям:
* «Терпение и труд все перетрут». Отказ принять нововведения.
* «Начнем новую жизнь с понедельника». Откладывание на потом.
* «Не сыграть бы в ящик». Неопределенность.
* «Новый клич разбил паралич». Отсутствие внедрения.
* «Чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки». Стратегическая неэффективность.
* «Чего босс не знает, от того и не страдает». Саботаж.
* «Давайте вернемся назад к настоящей работе». Отступление.

Конечно, лучшее время для преодоления сопротивления инновациям - это переход к ним до возникновения серьезного сопротивления. Другими словами, руководителю нужно понимать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Несколько слов и о плюсах сопротивления. В определенных ситуациях сопротивление изменениям приводит к тому, что руководитель вынужден еще раз тщательно проанализировать предлагаемые планы, оценить их адекватность реальной ситуации. Сопротивление может помочь руководителю определить конкретные проблемные области, получить информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, дает возможность подчиненным «выплеснуть» эмоции и поощрить их к осознанию сущности изменений.

ПРАВИЛА ИГРЫ
Руководителю принадлежит решающая роль при проведении инноваций. Социальные настроения в любой организации таковы, что изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями. Поэтому важно, чтобы в процессе осуществления инноваций лидер нашел средства стимулировать гласность в своей организации или подразделении.

Управление работой по осуществлению инноваций требует определенной индивидуальной подготовленности. В частности, руководитель должен быть способен разрешать конфликты, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т.д.

Если, осуществляя свои преобразования, руководитель стремится избежать негативных результатов и потрясений, он может следовать некоторым рекомендациям:
* Будьте предельно честными, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование в реальности становится  неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания эмоционального взрыва, непосредственно предшествующего революции снизу.

* Оградите себя от излишне нервозных помощников. Руководитель, заряженный на изменения и реформы, будет проклят сотрудниками за то, что среди его сторонников оказались люди, готовые ломать все и вся и не способные убеждать других людей в том, почему и какого рода перемены необходимы.

* Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как и вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.

* Руководители, заряженные на перемены, особенно склонны поступать так, как будто вся организация, которую они возглавляют, возникла в тот день, когда они в ней появились. Это заблуждение - фантазия, порожденная ощущением всемогущества. Руководитель не должен стремиться строить мир заново специально подобранной командой, часто, впрочем, состоящей из него самого. Нет и не может быть изменений вне истории и без преемственности. К тому же некоторые из старых кадров обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Поэтому стрижка всех под одну гребенку часто оборачивается простой растратой ресурсов организации.

* Программа любых изменений в организации должна базироваться на солидной концептуальной основе. Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях - это еще не программа. Любая реорганизация требует согласованности действий и больших целенаправленных усилий, а также проработанного механизма для осуществления перемен. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны проводиться постепенно

* Никогда не находитесь в плену собственной риторики. Помните, что значительные изменения в организации нельзя ввести только декретом. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся в стенах организации. Хороший руководитель понимает все эти взаимоотношения внутри организации и приводит в полное соответствие с ними любые запланированные перемены. Руководитель, который находится в плену собственной риторики, почти неизбежно упускает из виду куда более важную задачу - поддержание и упорядочение уже проделанных изменений и осуществление новых.

* Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы. Руководитель, стремящийся к серьезным переменам, должен убедиться, прежде всего, в том, что старая гвардия еще не утратила надежды на успех. В тот самый миг, когда эти люди пугаются, они начинают вести нечестную борьбу. Они не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу в борьбе с переменами, на их стороне традиции и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.

* Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия». Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.

* Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, то, по всей вероятности, обречены на неудачу.

* Избегайте шока будущего. Когда руководитель чересчур увлечен планированием, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, то часто забывает о прошлом и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом месте. Если взгляд руководителя устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях. Другими словами, когда организация слишком много внимания уделяет своему будущему, все работники будут разочарованы действительностью.

* Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования. Это банальная истина теории планирования. Но она столь же справедлива, столь и тривиальна. Ничто так не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны силой.

Окончание следует

Добавлено: 04.05.2007
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 1898
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2020. 12+