Личный кабинет

ЛИДЕР И ЕГО КОМАНДА


ЛИДЕР И ЕГО КОМАНДА

Журнал «Лидеры образования», № 1 2004. Подписаться 

ОДНАЖДЫ ЛЕБЕДЬ, РАК И ЩУКА ЗАДУМАЛИ СЫГРАТЬ В ОРКЕСТР…

Семен Резник, директор Института экономики и менеджмента Пензенского государственного университета архитектуры и строительства, доктор экономических наук, профессор, победитель конкурса «Лидер в образовании-2001»

Современные организации, функционирующие в мире быстрых изменений и конкуренции, разрабатывают и используют новые механизмы для усиления своих позиций. Одним из них является групповая (командная) работа. О необходимости интенсивного использования групп написано немало книг и статей, по этому вопросу проводятся семинары и конференции, имеется и опыт, позволяющий судить об успешности этого механизма кооперации.

Залогом успешного функционирования команды является активное участие руководителя на всех этапах - от ее формирования до организации непосредственной деятельности. Правильный подбор членов команды, определение роли и функций - вот далеко не полный перечень наиболее важных проблем, которые нужно решать лидеру образовательного коллектива.
Нужно иметь четкое представление о принципах командной работы, о том, как команда функционирует и что необходимо предпринять для повышения ее эффективности.

«КОМАНДА» РУКОВОДИТЕЛЯ: СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ
В общем смысле команда - это единое целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей - наиболее важное условие формирования команды.

Общая цель - это образ будущего, который:
* известен всем;
* одинаково понимается всеми;
* принят всеми;
* может быть достигнут только совместными усилиями.

Однако это не единственный признак команды. Вторым отличительным признаком становится совместная работа. Члены команды могут находиться даже в разных концах планеты, но делать свою часть общей работы и оперативно связываться друг с другом по электронной почте, телефону, факсу. Каждый из них стремится не только внести индивидуальный вклад в общий трудовой процесс, но и создать условия для того, чтобы другой участник команды смог более эффективно выполнить свою часть работы.

Предполагается, что люди коллективно определяют задачи, координируют использование ресурсов, выдвигают и поддерживают идеи, планируют свою деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности. Приходится порой наблюдать, что взаимодействие в образовательных коллективах безжизненно, не приносит удовлетворения и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации.

Руководители создают свои команды в силу нескольких причин:
* командный подход - признак сильного и решительного стиля руководства;
* вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность коллектива;
* лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы;
* успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения;
* благодаря взаимодействию членов команды могут быть достигнуты созидательность и новизна;
* команды могут позволить себе рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше опыта и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные потери;
* уменьшаются стрессовые ситуации.

В свою очередь совместная работа создает преимущества для участников команды. Основными из них являются:
* Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся.
* Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу.
* Индивидуальность и уважение к личности. Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов.
* Гордость. Участники команды разделяют чувство гордости за совместные достижения.
* Признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах, выявлены отличительные характеристики высокоэффективных команд:
* Наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды.
* Высокое качество конечной продукции.
* Высокая степень удовлетворенности, мотивированности своей деятельностью.
* Хорошее сотрудничество членов команд друг с другом, мощное чувство общности.
* Хорошая сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков.
* Уважение к лидерам таких команд благодаря примеру, который они подают членам команды.
* Высокая степень автономности, способность оставаться командой в изменившихся условиях.
* Способность быстро учиться на собственных ошибках.
* Хорошая ориентированность на клиента, потребителя.
* Навыки оптимального решения проблем и контроля за их разрешением.

Нужно сказать, что сам по себе коллективный подход не является универсальным средством решения всех управленческих проблем. Но он открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей. Организация команды требует от каждого участника стремления к общему успеху, здесь не должно быть места завоеванию преимуществ для себя лично.

Создание команды требует от руководителя времени, методичности и упорства. Нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный воодушевляющий климат.

ФАКТОРЫ УСПЕХА
Успешность работы команды зависит от ряда важных факторов. К ним относятся:
* состав команд,
* ролевые функции в команде,
* руководство командой,
* разработка и принятие совместных решений,
* коммуникации в команде,
* управление конфликтами.

Один из преуспевающих американских бизнесменов Пол Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономическую тему, советовал: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, - вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших».

Те управляющие, которые нанимают помощников себе в команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать двух партнеров для ее решения, сообщив о своем выборе конфиденциально менеджеру. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (она называется социограммой), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Руководителю остается выбрать лидеров и приступить к формированию групп. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе людей, а значит, самых лучших работников; одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Те руководители, которые выбирают сотрудников не из своих работников, а «со стороны», пользуются другим методом: определяют для себя необходимые качества людей, с которыми хотели бы работать, а затем каждое качество или способность проверяют при помощи тестов и анкет.

Важное значение при подборе команды имеет вопрос о степени сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Вопросы, выносимые на обсуждение группы, связаны с различными позициями для поиска оптимального решения. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это принесет большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Кроме качественных характеристик состава команды, теоретики управления уделяют значительное внимание изучению количественного аспекта - численности команды. Авторы школы административного управления считали, что руководящая группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа руководителей должна состоять из 3-9 человек. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в управленческой группе считают 5 человек. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и повышению конфликтности в группе.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды руководителя, является распределение функций между ее членами, то есть распределение ролей внутри команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению общих целей. Американские профессора Мескон, Альберт, Хедоури предлагают подразделить все роли в команде на две группы: целевые и поддерживающие. Зная это, нетрудно представить схему распределения ролей в команде менеджера (рис. 1).

Целевые роли распределяются таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды. Рассмотрим подробнее каждую роль в отдельности. Наиболее эффективная команда включает людей, играющих роли, в своей совокупности обеспечивающих жизнедеятельность команды руководителя.

Итак, роль первая, главная. «Сидящий на главном стуле» - Chairman - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Генератор идей, Ideas. Его деятельность заключается в разработке новых идей, решений, подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды и может иметь даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.
 
Информатор, Informer. Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.
Эксперт, Expert. Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.

Проработчик, Elaborator. Его роль - разъяснить, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Координатор, Coordinator. Человек, координирующий процесс применения решения командой. Он разъясняет взаимосвязи между идеями, суммирует предложения, интегрирует деятельность различных членов группы. Обычно эту роль, как отмечалось выше, берет на себя сам лидер команды.

Завершатель, Completor. Его задача - обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие людей, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно исполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Учитывая специфику деятельности подразделения или организации, целевые роли могут изменяться, их список может дополняться новыми и, наоборот, избавляться от ненужных.

Поддерживающие роли, как видно из их названия, направлены на поддержку функционирования группы. Выполнение этих ролей может сочетаться с другими функциями.

Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях и так далее. Большинство американских управляющих, например, выполняет только целевые роли, в то время как японские управляющие - и целевые, и поддерживающие.

Назовем основные поддерживающие роли.
Поощритель, Encourager. Его задача - быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим, хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель - человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

Придающий форму, Shaper. Это человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает. Пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

Исполнитель, Doer. Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

Устанавливающий критерии, Purposing criterion. Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оценивая решение команды).

Ответственный за внешние контакты, Ext contacter. Дела внутри команды его практически не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача - связать внутренний мир команды с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. Гибкие люди могут совмещать несколько ролей. Упрощенная схема эффективной команды показана на рис.2. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они, как отмечалось выше, быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда действует заинтересованно, она мотивирована. Руководитель образовательного учреждения, лидер команды, должен играть ключевую роль в ее работе. Участники коллектива всегда смотрят на своего лидера, оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.

Команду нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать команду, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требуемых затрат и усилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения восприимчивости к новому.

В создании хорошей команды опытные руководители часто придерживаются определенной схемы. Вот их основные принципы:
1. Устанавливают ясные цели. Творческие коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
2. Начинают с малого. Ведь большой дуб вырастает из маленького желудя. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха.
3. Прежде чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников. Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.
4. Составляют реальный график поэтапных действий. Как известно, «Москва не сразу строилась».
5. Советуются с коллективом часто и искренне. Люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться - это не форма, а содержание стиля работы руководителя, манипулирование же подрывает возможность создать коллектив.
6. Смело встречают острые проблемы. Не кладут сложные вопросы под сукно.
7. Поощряют открытость и искренность. С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если их обсуждать открыто.
8. Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют руководителя.
9. Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Создание коллектива может увеличить индивидуальный объем работы.
10. Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
11. Помнят, что «можно загнать лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить». Людей нельзя заставить изменить свою позицию. Людей можно заставить притвориться, будто они меняются.
12. Помнят о тех, кто вне игры. Люди любят сами быть участниками планируемых дел.
13. Помнят, что создание коллектива может вызвать новые проблемы. Группы людей могут почувствовать опасность. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции.
14. Принимают помощь извне, если это необходимо. Нужно хорошо подумать, к кому обращаться. У каждого человека со стороны свой опыт. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
15. Учатся на ошибках. Признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела. Поощряют обратную связь. Честная обратная связь - это самое ценное, что вам могут дать коллеги.
16. Лидеры сами делают то, к чему призывают других. Дела говорят сами за себя.

Лидер команды должен быть в курсе ее потребностей, показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому участнику возможности роста и развития своих сильных сторон в ходе работы группы.

Продолжение в следующем номере

Добавлено: 23.05.2007
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 4459
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2020. 12+