Личный кабинет

ЛИДЕР И ЕГО КОМАНДА


ЛИДЕР И ЕГО КОМАНДА

Журнал «Лидеры образования», № 2 2004. Подписаться 

ОДНАЖДЫ ЛЕБЕДЬ, РАК И ЩУКА ЗАДУМАЛИ СЫГРАТЬ В ОРКЕСТР

Семен Резник, директор Института экономики и менеджмента Пензенского государственного университета архитектуры и строительства, доктор экономических наук, профессор, победитель конкурса «Лидер в образовании-2001»

Окончание. Начало в № 1/2004

Способность своевременно находить наилучшие решения соответствующих проблем - это основная причина создания команды и ее ключевая функция.

3. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ СОВМЕСТНЫХ РЕШЕНИЙ
Анализируя совместный труд членов команды, надо понимать - эта форма довольно дорогое удовольствие. К действительной стоимости на организацию совместного труда добавляются дополнительные затраты времени, затраты на сборы участников, на соблюдение различных формальностей и т.д. Чтобы эти затраты были оправданными, а совместные усилия - плодотворными, организация команды на разработку решения проблемы должна отвечать следующим требованиям:

1. Способы разработки и принятия решений должны меняться в зависимости от значимости и срочности проблемы. Групповое решение не всегда предпочтительнее и эффективнее других форм, например, индивидуального решения. Поэтому в некоторых случаях руководителю команды следует принимать решение самостоятельно, в некоторых - согласовывать решение с «заинтересованными» (ответственными) членами команды, в некоторых - собирать всю команду.

2. Управленческая команда в качестве коллегиального органа, как правило, имеет дело только с определенным кругом проблем и решений. Она должна принимать только:
 * стратегические, особо важные решения, имеющие долговременный характер;
 * межфункциональные решения, затрагивающие несколько или все функции и, следовательно, требующие оценки их влияния на всю организацию;
 * ценностные решения, учитывающие этические, социальные, политические и прочие соображения и направленные на установление стандартов корпоративной культуры организации;
 * уникальные решения.

3. Проблемные совещания команды проводятся по определенной системе, а не стихийно. Обсуждение проблемы и поиск ее решения проходят по четко отработанной и известной всем участникам схеме, то есть с использованием систематизированного подхода. Например, руководитель или другой член команды определяет проблему, представляются идеи, альтернативы ранжируются, уточняются позиции, после дискуссии принимается окончательное решение.

4. Решения, принимаемые командой, действенны и прагматичны. Они четко определяют не только что, но и когда и кем должно быть сделано для решения проблемы.

5. Члены команды берут на себя обязательство поддерживать совместно разработанное и принятое решение, даже если не во всем с ним согласны, а также осуществлять действия, требуемые для его реализации.

4. КОММУНИКАЦИИ В КОМАНДЕ
Анализ коммуникационного процесса в командах (обмен информацией) может осуществляться по следующим критериям:
* Достаточность информации (загруженность информационных каналов). Информации предоставляется не больше и не меньше, чем требуется для выполнения функции. Поэтому предназначенные для выполнения основных трудовых задач ресурсы не используются для обработки дополнительной или поиска недостающей информации.

* Действие единой системы кодификации. Между членами команды должно быть полное взаимопонимание. Даже зная значения одних и тех же слов, человек, направляющий информацию (коммуникатор), и человек, принимающий ее (реципиент), могут понимать их неодинаково. Только принятие единой системы значений обеспечивает возможность партнеров понимать друг друга.

* Наличие обратной связи. Члены команды активно осуществляют двусторонний обмен информацией: получают и предоставляют друг другу реакцию на послание или сообщение, полезные идеи, информацию об отклонениях и предложения по их устранению. В рамках совместного труда в непосредственное взаимодействие вступают люди со своими характерами, привычками, индивидуальными отношениями к труду, уникальными особенностями. Поэтому интенсифицировать общение только формальными механизмами - жесткой регламентацией отношений, зачастую невозможно. Интенсивность информационного обмена обычно начинается с требования неформальности. Культивирование неформального общения в первую очередь предполагает частые неформальные встречи членов команды без повестки дня и протокола. Вытекающие отсюда рост доверия и открытости, снижение дистанции в отношениях между членами команды формируют благоприятную почву для осуществления активного двустороннего обмена информацией. Образуется замкнутый контур движения информации, устраняющий рассогласование между целью и результатами труда объекта информационного воздействия (обратная связь). В результате члены команды ведут систематическую и интенсивную работу по обмену информацией, сообщают друг другу полезные идеи, предупреждают друг друга о возможных отклонениях и предлагают способы их устранения.

* Руководитель команды играет активную роль в коммуникационном процессе, информируя ее членов о положении дел, поддерживая между ними общение, особенно неформальное.

* Ресурсоемкость коммуникационного процесса. Процесс обмена информацией между членами команды можно назвать эффективным, если его цели достигаются с минимальными затратами времени и энергии.

5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДЕ
Управление конфликтами заключается не в том, чтобы избегать разногласий, а в поиске путей их более эффективного использования для достижения общей цели.

Члены управленческой команды связаны общей целью, но расходятся во мнениях по поводу возможностей роста и развития организации, спорят о том, как сделать его более эффективным. Конфликт является неотъемлемой частью взаимозависимого существования членов команды. В этом контексте актуальным становится вопрос, как управлять конфликтом, чтобы максимально использовать его потенциальные позитивные возможности и нейтрализовать деструктивные черты.

Единого плана регулирования всех конфликтов не существует, но может быть выделено несколько условий, способствующих повышению продуктивности разрешения конфликта.

* Первое из них - открытость общения. Членам команды рекомендуется открыто обсуждать возникающие проблемы и высказывать свое понимание происходящего, не стесняясь и не сдерживаясь. Только в открытой дискуссии они могут выяснить свои разногласия, обменяться суждениями и опасениями.

* Второе условие управления конфликтами в команде - ограничение конфликта деловыми рамками. Существует очень важная закономерность делового конфликта: деловой конфликт или цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Подобная тенденция может иметь крайне нежелательные для команды последствия. Поэтому деловые разногласия не должны переноситься в сферу личных отношений, и наоборот.

* Третье условие управления конфликтами - объективность и адекватность восприятия конфликта. Члены команды, совместно решающие проблемы, должны понимать, что следует оценивать только идеи, а не личности с определенной системой мотивации. В ходе обсуждения спорных проблем нужно отвлечься от психологического контекста, мотивов и установок. В противном случае оценка действий, намерений и позиций может быть искажена личными пристрастиями.

* Четвертое условие - посредническая роль лидера команды. Он не должен втягиваться во всевозможные внутренние конфликты, принимая ту или иную сторону. Ему следует находиться как бы «над схваткой», но не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших осложнений.

Проведенное нами исследование показало, что управленческие команды имеют резервы почти во всех озвученных выше факторах успеха. Об этом говорят оценки, сделанные опрошенными нами руководителями команд (см. график).

Оказалось, что команды имеют меньше всего проблем при комплектовании состава, и наоборот, больше всего - при распределении ролей.

6. ЧТО МЕШАЕТ СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ
Главные помехи созданию команды в образовательном учреждении - соперничество и нездоровое честолюбие сотрудников.

Само по себе состязание, соперничество, конкуренция - вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества:
* к запросам других служб и отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе их игнорируют;
* вы все чаще слышите: «Это не мое дело»;
* разговоры в отделах носят характер сплетен, слухов и не имеют отношения к работе;
* выражение лиц у людей безразличное или мрачное, а не улыбающееся и приветливое;
* тон разговоров недовольный;
* посетители, школьники, студенты воспринимаются как помеха делу, а не как важнейшая составляющая часть образовательного процесса;
* текучесть кадров велика, часты нарушения трудовой и технологической дисциплины.

7. РОЛЬ ЛИДЕРА В НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ
Создавая команду, лидер образования должен обеспечить соблюдение следующих условий:
* четкое представление всеми членами группы целей совместной работы;
* способности каждого члена команды должны быть известны остальным;
* правильное распределение ролей в команде;
* оргструктура группы соответствует выполняемым задачам;
* в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
* развита самодисциплина, создан деловой климат, что позволяет хорошо использовать время и ресурсы;
* есть достаточно возможностей, чтобы быстро собрать команду и обсудить любые вопросы;
* группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
* отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды.

В управлении командой, как и в случае ее становления, опытные руководители придерживаются ряда полезных рекомендаций:
* распределяют работу справедливо. Зачастую лидеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. Таким образом, вся работа ложится на компетентных людей, и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и есть масса свободного времени, чтобы заниматься интригами;

* уходят от фаворитизма и фамильярности. Очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Хороший руководитель проводит также четкое различие между дружелюбием и фамильярностью;

* показывают пример. Если вы хотите представить себя на месте подчиненного, дайте ему возможность так же нарушать правила, как это вы сами постоянно делаете. Взрослые, как дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки. Это не значит, что вам нельзя прийти позже, если вы накануне заработались до двух часов ночи. Но вы должны предоставить подчиненному точно такие же привилегии;

* всем отдают должное. Хорошие руководители всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие лидеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда успех достигнут, главным образом, благодаря личным усилиям лидера. Крадя идеи и выдавая их за свои собственные, руководители наживают врагов и перекрывают приток идей;

* не избегают проблем личного характера. Если вы, лидер команды, с участием относитесь к своим сотрудникам, они начинают обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы все равно можете догадаться, когда что-то личное мешает им работать. Как бы вам это ни казалось соблазнительным, никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас не поблагодарят. Если не поможет - на вас ляжет вся вина. Слушайте, сочувственно кивайте головой, сделайте несколько общих замечаний. Лучше не спрашивать ничего, что может быть истолковано, будто вы лезете в душу или проявляете излишнее любопытство;

* стараются найти подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами-руководителями других отделов всегда нелегко. Эти люди - ваши соперники в борьбе за успех внутри организации. В то же время это люди, которые входят в команду вашего шефа. Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Если начальство не разграничит вашу ответственность, вам надо попытаться сделать это самому. Не сваливайте дела на других. Если один из ваших подчиненных завалил работу, возьмите вину на себя.

Будьте осторожны, когда отдаете работника в другой отдел или берете «взаймы». Не посылайте неудачников - там решат, что таков весь коллектив вашего отдела, и когда-нибудь поступят с вами подобным же образом.

* соблюдают субординацию. Этот совет применим к отношениям как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к руководителю вашего начальника без особой на то причины. Аналогичным образом вы не должны отменять приказ своего подчиненного, за исключением экстраординарных случаев. Во-первых, может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ. Во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство - все, что завоевано с таким трудом и так необходимо для создания слаженного коллектива. Следует отдавать такие приказы только через подчиненного, даже если это займет несколько лишних часов;

* делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует дать право подчиненным принимать решения самостоятельно, заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом;

* не забывают передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда руководитель наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав. Передача власти начинается сверху. Если у вас есть руководитель среднего звена, который не передает другим частицу своих прав, можете быть уверены: найдутся руководители на более низком уровне, которые также не захотят делиться своей властью;

* объясняют подчиненным, что и почему происходит. Если руководитель держит сотрудников в неведении о том, что происходит в организации, он совершает ошибку. Иными словами, матросы должны не только драить палубу, но и знать, куда идет корабль. Порой руководитель не делится информацией из чувства страха - видит во владении информацией свою силу, и поделиться ею для него означает частично потерять власть. Выход в том, чтобы ему тактично напомнили сверху: «Вы сообщили своим сотрудникам об этом?» Такой вопрос дает понять, что распределение информации также входит в служебные обязанности руководителя.

Контрольные вопросы:
1. Что такое команда руководителя?
2. Назовите отличительные характеристики эффективной команды.
3. Как распределяются роли в команде?
4. Какие условия необходимо соблюдать при создании команды?
5. На каких принципах формируется команда руководителя?
6. Какова роль лидера образования при создании и руководстве командой.

Практическое задание
1. Разработайте эффективные принципы деятельности своей команды.
2. Разработайте способы своего влияния на эффективность работы команды (формальные, неформальные).

Рекомендуемая литература
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 416.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1991.
3. Гительмахер Р.Б., Назаров В.И. Команда менеджера: социально-психологический, экономический и организационный аспекты. - Иваново: Ивановский государственный университет, 1997. - С. 200.
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 220.
5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - С. 512.
6. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1998. - С. 400.
7. Кэхилл Дж. Как сформировать команду менеджера // Проблемы теории и практики управления. – 1993,  № 2. - С. 91 - 92.
8. Лебедев В. Коллектив как социальный объект управления // Проблемы теории и практики управления. – 1999,  № 4. - С. 79 - 83.
9. Максвелл Дж. Шеф и его команда: Пер. с англ. -  С Пб.: Питер Ком, 1998. - С. 256.
10. Мескон М.Х., Алдьберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
11. Резник С.Д. Команда менеджера // ЭКО. - 1997, № 3. - С.182 - 195.
12. Резник С.Д., Куликов В.Г. Команда управленцев - реальные проблемы // ЭКО. - 2002, № 5. - С. 133 - 141.
13. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М., 1993.

Добавлено: 10.05.2007
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 3222
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2021. 12+