Личный кабинет

Каждый выбирает по себе: как найти "золотые" кадры


Каждый выбирает по себе: как найти "золотые" кадры

Екатерина Родионова

Журнал "Лидеры образования", №2-2001

Работа никогда не принесет желаемых резуль­татов, если не подобрать правильно кадры. Осо­бенно важно, кто займет руководящие должности: плохой управленец - смерть любому начинанию. Хуже всего, когда ошибка при подборе кадров про­исходит «оттого, что не было выбора». При помо­щи экспертов попробуем разобраться, как не по­пасть в неприятное положение, подбирая команду.

 

КОГО?

«Начинать нужно именно с этого вопроса». Руко­водитель, управленец должен «различать в людях нуж­ные и ненужные для дела качества». «На одной ва­кансии требуется человек, умеющий договариваться, на другой важнее знание учебного процесса». «Об­щих критериев», какой-то «шкалы» быть не может.

Нужно «составить свой список» и выбирать тех, кто больше всего соответствует вашим требованиям.

1. Профессионализм + ?

Первое место в списке качеств, необходимых руководителю (впрочем, как и любому работнику), по мнению наших экспертов, занял профессиона­лизм. Второе условие при принятии на работу -психическое здоровье, «адекватная реакция на про­исходящее». Третье - это «порядочность и ответ­ственность». Далее следуют «желание учиться», «организаторский талант» и «умение анализиро­вать». Если упростить схему, то получается два основных слагаемых: профессионализм и челове­ческие качества.

Руководитель должен:

• быть терпимым к чужому мнению;

• любить детей;

• уметь «договариваться» с людьми;

• уметь устанавливать обратную связь с коллек­тивом;

• быстро и творчески реагировать на различные ситуации;

• уметь общаться с молодежью: быть товарищем, партнером;

• уметь прогнозировать чужие и собственные дей­ствия.

В общем, «быть всем» - это и есть профессия уп­равленца. Правда, бытует мнение и о том, что «все­сторонне развитый, не пьющий и не курящий (можно продолжить/заменить)» работник - это вообще не че­ловек и «такого не бывает».

2. Люди «энергичного» возраста

Если человеку суждено лидировать в жизни, то это, наверное, видно с самого рождения. «Возраст­ного ценза здесь не существует», «карьера руково­дителя начинается еще в школе. В каждом классе можно определить человека, который явно лидиру­ет». Другой вопрос, какой возраст лучше всего для начала карьеры управленца. В среднем - от 25 до 35 лет. «Если человеку 45 и он только начинает строить свою карьеру - это плохо». Считается, что чем рань­ше человек приступит к исполнению обязанностей руководителя, тем лучше. «Сейчас такое время, ког­да нужно смелее выбирать молодых», - говорили наши эксперты. Есть мнение, что «у руководителей среднего и старшего возраста существуют какие-то «шоры» при общении с молодежью». Интересно оп­ределил подходящий возраст Александр Алексеев, директор смоленской школы № 26: «Возраст? Этот человек должен быть энергичным!»

3. Имидж - это важно

«Отталкиваться от внешности в подборе кадров нельзя», и все же какие-то вещи «нельзя не учитывать».

Руководитель должен:

• выглядеть современно: ему работать с молодыми;

• одеваться опрятно, не очень вычурно;

• иметь свой имидж;

• улыбаться, не быть мрачным;

• на собеседование приходить в отдохнувшем, собранном и спокойном виде.

Так что встречать лучше по «одежке», чтобы по­том не возникало желания поскорее проводить: «С неопрятным человеком нельзя разговаривать о дальнейшей работе».

Также «не стоит пренебрегать советами психоло­гов: они подскажут, о чем может говорить та или иная внешность».

4. «Опасные типы» или просто злобные мани­пуляторы

«У нас был случай, когда человек при увольнении совершил кражу. Это было абсолютной неожиданно­стью, так как при приеме на работу он произвел при­ятное впечатление. Надо помнить, что человек меня­ется в течение всей жизни». Эту историю рассказал Игорь Анохин, директор кадровой компании Сот1е1 регзоппе!. А сколько подобных историй могут пове­дать чуть ли не в каждом учреждении?

Вывод один: нужно максимально оградить себя от «опасных» людей.

• Нельзя брать на работу человека злопамятного и злобного. Агрессия проявляется уже в самой манере говорить, писать.

• Опасны так называемые «летуны»: если по тру­довой видно, что человек сменил много мест работы, то есть все основания для появления подо­зрений.

• Нельзя поднимать равнодушных людей и карье­ристов: они работают только на себя.

• Опасен человек, который не может управлять своими эмоциями.

• Опасны боязливые, неадаптированные люди.

• Опасны те, кто работают ради реализации собственных амбиций, пытаются манипулировать людьми.

 

ГДЕ?

«Кадры со стороны», по мнению большинства, не лучший вариант: «человек с улицы», «с биржи труда» доверия не внушает. Хотя далеко не все на­чальники, директора и заместители заняли свои места, будучи уже известными руководству и кол­лективу.

Первого заместителя министра образования Пензенской области Виталия Авершина, например, «знали плохо», когда утверждали на должность. Спрашивали, сможет ли он руководить большим коллективом. Будущий заместитель на вопросы от­вечать не спешил, продумывал каждое слово. Его взяли, и сейчас он успешно работает. Так что с по­мощью беседы тоже можно узнать человека. Но об этом позже.

 

1. Свой среди своих

Способ пополнения руководящих кадров через знакомых считается чуть ли не самым надежным. Ру­ководителей «нужно брать из своего коллектива», «ис­кать людей, которые выразят желание работать, вок­руг себя». Александр Алексеев на должность замес­тителя пригласил своего бывшего учителя и ни на минуту об этом не пожалел: «Этого человека я знал очень давно, и все мои лучшие надежды оправда­лись». Кстати, присмотреться к учителям имеет смысл, ведь, как утверждает Владимир Скляной (ди­ректор Учебно-воспитательного комплекса г. Моск­вы), «любой учитель - управленец, ему приходится руководить достаточно большим коллективом, при­чем детским».

 

2. На «клумбе» лидеров

Самостоятельно «выращивать» управленцев - один из способов «не промахнуться». Многие считают, что «прежде чем приступить к работе, человек должен понять сам предмет управления».

Хотя бывают исключения. В Московском городс­ком педагогическом университете был случай, когда профессор, не связанный с коллективом, попал в пре­подавательскую среду и «приобрел новое дыхание», стал великолепно справляться с работой. Так что «ру­ководитель с нуля» - вполне объективная реальность, нужно только уметь разглядеть в человеке способ­ность управлять и вести за собой.

 

3. Рекомендую вам себя

Некоторые работодатели ко всевозможным сове­там и рекомендательным письмам относятся насторо­женно. И зря: «Если кто-то взял на себя труд написать письмо, это уже о чем-то говорит. Было бы странно заранее подозревать человека в лукавстве. В письме должны быть указаны конкретные люди с их контакт­ными данными, чтобы была возможность проверки. В Каждый выбирает по себепротивном случае это не рекомендательное письмо».

Известен случай, когда человек сам написал пись­мо на имя начальника. Сейчас он работает, «делает определенные успехи». В общем стоит присмотреться к человеку, перед тем как начать в нем сомневаться.

 

4. На пути к мастерству

«Участие во всевозможных тренингах по обмену опытом, мастер-классах, поездках, защитах диссер­таций - реальный шанс встретить нужного человека». Также можно самостоятельно организовать ток-шоу или диспут, пригласив на них потенциальных кандидатов. Вы сможете увидеть, как человек рассуждает и дей­ствует, не устраивая каких-то специальных конкурсов.

 

5. «Дорогие» и «свежие»

Что касается агентств по подбору персонала, то обращение в них, как выяснилось, не лучший спо­соб привлечения кадров в образовательные струк­туры. Во-первых, «дорого», во-вторых, «нецелесооб­разно»: «лидеров образования» здесь вряд ли удас­тся обнаружить.

Не стоит также рассчитывать на «свежих» людей, какими бы способными они ни были: «директором, заместителем не может быть назначен человек, только сошедший со студенческой скамьи», он должен иметь определенный «опыт работы в своей профессии», «хо­рошо знать традиции».

 

КАК?

 

Свято место пусто не бывает. Хорошие управ­ленцы и организаторы всегда востребованы. Вряд ли кому-то удастся, не прилагая никаких усилий, заполучить опытного, грамотного работника. Прав­да, были времена, когда людей «заставляли» поме­нять работу. Ирина Бадаян, первый заместитель на­чальника управления по образованию и науке адми­нистрации г. Сочи, призналась в том, что 17 лет на­зад ее вынудили занять настоящую должность: «Рай­ком партии настаивал на моей кандидатуре, считая, что у меня есть перспективы. И так «выдвигали», что у меня не было выбора. Я вынуждена была бросить детей, которым нужна (я работала в школе учителем физики). Думала, никогда не впишусь в эту среду». Райком в выборе не ошибся - Ирина вот уже сколько лет работает продуктивно и с удовольствием. Но се­годня подобный способ привлечения «перспектив­ных» кадров вряд ли получит поддержку.

 

1. Украсть «успешную» голову

Для этого существуют люди и «специальные струк­туры», которые занимаются так называемой «head hunting» (охотой за головами)». Этот красивый термин означает только то, что какой-либо работодатель за­мечает успешного работника и предпринимает все возможные действия, чтобы переманить его к себе. Человеку предлагают более приемлемые условия для работы, чем те, которые он имеет. Подобный способ «перетягивания» кадров сегодня вряд ли кто-то осу­дит: разумная продажа или покупка (а, может, дар­ственная) знаний и умений скорее приветствуется, чем вызывает негодование.

 

2. «Спрятать» в «безопасный» коллектив

Новые кадры никогда не состарятся, если какой-нибудь очередной «охотник» предложит им фантас­тический проект, и при этом у них будет недостаточ­но оснований для того, чтобы остаться. От подобной ситуации не застрахован никто. «Человек свободен и имеет право переходить на то место, где ему кажет­ся лучше. Опасность будет меньше, если руководи­тель заботится о своем коллективе, если работа ин­тересно организована и есть возможность развиваться профессионально, получать достойную зарплату». У Виктора Пономарева, заместителя председателя Московского комитета образования, был один работ­ник, который занимался в управлении проблемами охраны труда: «Проработал очень недолго, а потом его пригласили на должность директора негосудар­ственной школы: и зарплата выше, и самостоятель­ности больше. Ушел. Просился потом обратно, но это уже другая история».

 

3. 10 процентов неприязни

Важно, приобретая нового сотрудника, не поте­рять старых: «Главное условие - это признание кол­лектива. Если хотя бы 10 процентов сотрудников от­крыто выкажут свою неприязнь по отношению к ново­му человеку, лучше отклонить его кандидатуру». Сла­женный коллектив работает лучше.

 

ЧТО ДЕЛАТЬ?

 

Итак, перед вами потенциальный сотрудник. Вы хотите удостовериться в том, что он действительно справится с поставленными перед ним задачами. Даже если вы его неплохо знаете, дополнительная проверка не повредит.

Способы   «выведения   на   чистую   воду»:

• У каждого руководителя есть «деловая интуи­ция», которая при подборе кадров не подведет в 85 процентах случаев.

• Узнать, какие ценности у человека на первом месте: общественные или личные.

• Беседовать на разные темы, в том числе об­щего характера: человек должен проявить эруди­цию.

• Не составляет труда определить способности человека, задав несколько вопросов. Кто его друзья? Что он читает? Чем интересуется?

• Бросить человеку вызов, создать сложную ситуа­цию: люди проявляются в экстремальных условиях.

• Составить специальные вопросы, которые по­могут определить, сможет ли человек работать в дан­ном коллективе.

• Спросить, с чего он начнет свою работу. Каки­ми будут его первый приказ, первое действие.

• Начать разговор можно и с негативных момен­тов (зарплаты, как у банкира, не будет, работа требует полной отдачи и т.п.) и посмотреть на реакцию.

• Испытательный срок устанавливать совсем не обязательно: нужно дать человеку возможность сра­зу себя реализовать.

• Если руководитель склонен назначать испыта­тельный срок, то совсем не обязательно придумы­вать какие-то особые задания. Пусть человек зани­мается тем, что ему придется делать на рабочем ме­сте. Когда испытательный срок подойдет к концу, стоит посмотреть, как проводится самоанализ.

• Начинать нужно не с предубеждений, а с доверия.

• Создавать коллектив по принципу совместимо­сти - несовместимости знаков зодиака - это «вывих и шаманство». Гороскопы хороши только в плане за­нимательного «чтива».

• Существует множество тестов, выбор которых можно поручить профессионалам.

• Игры - те же самые тесты. Чтобы проверить, как человек взаимодействует с другими людьми, пред­ложите ему условную ситуацию. Например: «Вы по­пали на необитаемый остров...» По реакции вы узна­ете, кто перед вами - пассивный человек или лидер, оптимист или неудачник.

 

В качестве экспертов выступили:

Виктор Пономарев, заместитель председателя Московского комитета образования;

Игорь Анохин, директор кадровой компании Comtel personnel, г. Москва;

Виктор Рябов, ректор Московского городского педагогического университета;

Анатолий Гавриков, председатель Совета ректо­ров вузов, Новгородская область;

Александр Алексеев, директор СШ № 26 им. А.С. Пушкина, г. Смоленск;

Вадим Зайцев, директор многопрофильного ли­цея при Тамбовском государственном техническом университете;

Виталий Авершин, первый заместитель министра образования Пензенской области;

Тамара Коцарева, директор российско-американ­ской экспериментальной профессиональной школы, Алтайский край;

Ирина Бадаян, первый заместитель начальника управления по образованию и науке администрации г. Сочи;

Татьяна Филолева, директор гимназии № 1541, г. Москва;

Владимир Скляной, директор Учебно-воспитатель­ного комплекса № 1621, г. Москва.

Обсудить на форуме »

Добавлено: 20.01.2006
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 2608
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2021. 12+