Личный кабинет

Испытание властью: каждый руководит в меру своей испорченности


Испытание властью: каждый руководит в меру своей испорченности

Константин Сумнительный, кандидат педагогических наук

Лариса Ан, научный сотрудник Психологического института РАО

Журнал "Лидеры образования", №2-2001

 

Я ЗДЕСЬ ГЛАВНЫЙ ИЛИ КТО?

 

В школе, где работал один из нас, родилось, как тогда казалось, интересное определение: «Самооп­ределяются за свой счет, а самоутверждаются за чу­жой». Тогда никто не задумывался над психологичес­ким смыслом сразу полюбившейся всем фразы. Ре­шили, что речь идет о двух стратегиях поведения, и самоопределяться, не наступая никому на горло, пра­вильнее и честнее, чем самоутверждаться, расталки­вая локтями. Однако психологи трактуют эту проблему иначе. На этапе самоопределения проявляются ли­дерские качества человека и его стремление к влас­ти. Он начинает более ответственно относиться к сво­ей деятельности и может управлять деятельностью окружающих его людей. В какой-то момент накоплен­ный опыт позволяет человеку принять на себя офи­циальный статус руководителя.

До недавнего времени выражение «сделать карь­еру» носило отрицательный характер. Связано это было с отсутствием в советском и российском обще­стве идеала преуспевающего человека. Сегодня воз­ник новый образ карьериста - человек, стремящийся реализоваться в той или иной профессиональной об­ласти и, возможно, стать руководителем. Выбор сти­ля руководства зависит от психологической структу­ры личности руководителя и направленности его соб­ственного развития и самореализации.

Самоопределение, по мнению психологов, всего лишь внутренний процесс постановки цели, а само­утверждение - действия, направленные на реализа­цию этих внутренних целей. Именно конкретные дей­ствия выражают стратегию нашего поведения, в том числе и как руководителя. И, чуть перефразировав старую поговорку, можно сказать, что каждый само­утверждается в меру своей испорченности.

 

ИГРА В ДЕМОКРАТИЮ, ИЛИ ЖИЗНЬ ЛИБЕРАЛА

 

Случилось это с одной заведующей детского сада в небольшом российском городке. Думая о выжива­нии своего учреждения и считая себя демократич­ным руководителем, она не только обучила значитель­ную часть своих сотрудников работе в инновацион­ном режиме, но и дала им возможность самостоя­тельной творческой работы. Старалась не вмешивать­ся в их труд, несмотря даже на то, что многое каза­лось ей непонятным и странным. В один не очень приятный для нее день сотрудники пришли к шефу в кабинет. Коллеги объявили своему руководителю, что она их не устраивает, и предложили добровольно уйти. Пришлось забыть о демократичности и подавить бунт в зародыше чисто административными мерами. В на­шей истории руководителю удалось только поиграть в демократию, а из сложившейся ситуации пришлось выходить с моральными и материальными потерями. Случилось это потому, что демократический стиль более органичен для неформального лидера, кото­рый и появился среди сотрудников детского сада. Тог­да у формального руководителя возникает неизбеж­ный выбор: либо освободиться от неформального ли­дера, либо хотя бы в некоторых случаях начать иг­рать по предложенным им правилам.

В перестроечные годы демократический стиль ру­ководства приветствовался на всех уровнях. И хотя он не может быть искусственно внедрен, демократи­ческим стилем руководства стали называть всякий стиль, где на поверхностный взгляд поддерживались равенство и всеобщая ответственность.

Но в чем же тогда заключается демократический стиль и какие стратегии он предполагает? Прежде всего заметим, что демократический руководитель как

личность сливается с коллективом («Я - как все»). При демократическом стиле стратегия может быть только одна - истинно демократическая. Нельзя захотеть стать демократом, таковым можно только быть. Укоренив­шееся внутреннее чувство равенства суть проявление личностной силы человека. Совестливость не имеет никакого отношения к чувству равенства, скорее, это следствие низкой самооценки, а ее может иметь и властолюбивый человек. Главное качество, позволяю­щее вести демократический корабль в плавание, - это огромная внутренняя сила человека, бесконечный твор­ческий потенциал. Лидера обожают в коллективе, хотя он нисколько не заботится о своем статусе и своем реноме - ему просто некогда заниматься этими пустя­ками. Злопыхатели оказываются беспомощны, стал­киваясь с полным отказом от соблюдения правил ве­дения интриг. Рядом с таким руководителем доста­точно много преданных людей. Единственная опас­ность, которая его подстерегает, - вышестоящие орга­ны управления. Прогноз для коллектива, возглавляе­мого таким лидером, неутешителен: в ста процентах его разрушение инициируется вышестоящими орга­низациями.

 

ДЕЛАЙ, КАК Я

 

Школа, о которой упомянуто в начале статьи, запом­нилась еще одной особенностью. Жадное стремление директора искать что-то новое в обучении и воспита­нии приводило к тому, что коллектив постоянно лихора­дило. Поначалу казалось, что страсти утихнут сами со­бой, когда из школы уйдут явные противники нововве­дений. Этого не случилось. Директор то и дело добав­лял в котел что-то свежее и заставлял коллектив бурно переваривать новшество, специально для этого созда­вая секции и кафедры. Он стремился не только объяс­нить своим коллегам новую идею, но и помочь ее ос­мыслить и «присвоить» во время обсуждения деталей. Роскошные школьные вечера, необычные и неожидан­ные праздники и собственный театр дополняли картину интеллектуального и эмоционального пиршества. В школе работал тогда еще бывший в новинку Совет, в ко­торый входили представители администрации, учителя и дети. Внешне царила полная демократия. На самом деле школа управлялась вполне авторитарно. Наиболее ярко это проявилось в одном из эпизодов, когда после конфликта со старшим классом директор поставил пе­ред школьным Советом вопрос о своей отставке и фак­тически заставил Совет валяться у него в ногах, умоляя не уходить. В отличие от демократа авторитарный ру­ководитель не растворяется в коллективе, а сразу и од­нозначно показывает, «кто в доме хозяин», не только ад­министративно закрепляя за собой роль «главного», но и осознавая свое исключительное право на лидерство, на власть. Он «Я - над другими» и может использовать одну из двух стратегий:

• Стратегию, при которой учитываются желания и настроения коллектива (при этом руководитель зани­мает позицию мудрого учителя и последней инстан­ции). В такой позиции удобно держать руку на пульсе событий, и удовлетворять свою потребность во влас­ти. Плотно опекаемый коллектив часто лихорадит, между людьми складываются очень близкие отноше­ния, и многие обретают на работе второй дом. Самая распространенная самооценка: «У нас очень дружный коллектив». При этом очень высока зависимость друг от друга и любое событие нарушает равновесие. Как правило, маргинальные типы не приживаются, а вы­деляться считается дурным тоном. Таким коллекти­вом легко манипулировать, в нем легко плести лю­бые интриги, что повышает зависимость каждого от доброй воли руководителя. При положительной, близ­кой к объективной системе оценивания в таком кол­лективе могут сохраняться длительные стабильные от­ношения, главным мерилом которых становятся че­ловеческие качества, контактность, открытость. При этом неоправданно меньшее значение придается про­фессионализму. Эта стратегия может приобретать де­структивный характер, если руководитель, слишком углубившись в жизнь коллектива, забывает о своей позиции мудрого учителя. У него появляются любим­чики, которые часто принимают на себя роли донос­чиков и подхалимов. Само появление подхалимов яв­ляется объективным свидетельством проявившейся слабости и неуверенности руководителя.

Атмосфера в коллективе изменяется, и коллектив уже не может справиться с проблемами, порожденны­ми руководителем. При этом растет нервозность, со­трудники начинают увольняться. Руководитель ожесто­чается и пребывает в постоянном ощущении тревоги.

Стратегия, основанная на правилах, обязатель­ных для всех членов коллектива. Руководитель за­нимает позицию судьи, олицетворяющего принци­пы равенства и справедливости. Такая стратегия удобна трудоголикам-руководителям, увлеченным своей работой людям, а также тем, у кого ярко вы­ражены деловые качества. Этот стиль принят в за­падных корпорациях и редко в чистом виде встре­чается у нас. Взаимоотношения строятся согласно неписаным, но практически непоколебимым прави­лам. В расчет принимаются только деловые каче­ства сотрудников.

Цели и задачи, а также распределение обязаннос­тей определяет руководитель. Более высокую оценку получают сотрудники с личной инициативой и стрем­лением использовать свой творческий потенциал для осуществления задачи, поставленной перед коллекти­вом. Исполнители точно знают, что работа начнется и закончится в срок, и они смогут заняться своими де­лами. Их ответственность за результат труда абсолют­на, но ограничена рабочим временем и конкретным участком. Эта модель в своем этическом основании построена на идеях равенства и справедливости по отношению ко всем членам группы. Эмоциям здесь не место, и все, что с ними связано, остается за гранью работы, в личной жизни человека. Отрицательным этот стиль руководства может стать тогда, когда он вырож­дается в формальную бюрократическую структуру, ког­да неписаные правила, которым следовал коллектив, подменяются административными законами, и испол­нение их строится на угрозе наказания. Такое случа­ется с руководителями, которые утрачивают свежесть мысли, становятся консервативными, либо с теми, кто нарушил границы межличностного нейтралитета и вы­нужден применить силовые методы воздействия на кол­лектив.

 

ЧТО В ОСТАТКЕ?

 

Не свалиться в яму деструктивности, если, ко­нечно, руководитель подсознательно, а иногда со­знательно не стремится к ней, может помочь толь­ко высокий уровень компетентности, умение стра­тегически мыслить и, что называется, просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Часто имен­но неуверенность в себе, неумение поставить за­дачи, определить приоритеты в целях приводят к низкой самооценке и буквально вынуждают руково­дителя пользоваться неэффективными с точки зре­ния результата, но приемлемыми для удержания под собой кресла стратегиями. Как это происходит в демократической, вернее псевдодемократической,

модели, мы уже показали. Руководитель старается удержаться на вершине, активно интригуя и страв­ливая между собой коллег, а если это перестает действовать, резко переходит к авторитарной мо­дели, причем часто в самом худшем ее проявле­нии, в России сочно называемом самодурством. Здесь иногда также декларируются некоторые пра­вила, но они изменяются в зависимости от настро­ения или желания шефа. Внутренне осознавая свою слабость, руководитель все время должен получать подтверждение своей значимости. В таких обстоя­тельствах не важны ни личностные, ни деловые ка­чества сотрудников, важна только их личная пре­данность и извечная готовность восхищаться лю­бым действием своего патрона. Такая модель, гу­сто замешенная на страхе, порождает и определя­ет поведение руководителя по отношению к выше­стоящему начальству. Как правило, это неприкры­тый подхалимаж и стремление не столько что-то сделать, сколько красиво и выгодно себя представить. Для наглядности приведем сводную таблицу  стратегий руководства.


СВОДНАЯ ТАБЛИЦА СТРАТЕГИЙ РУКОВОДСТВА

 

 

 

 

 

 

Авторитарная стратегия № 1

 

 

 

Авторитарная стратегия № 2

 

 

 

Демократическая стратегия

 

 

 

Отношение к власти.

 

 

 

Необходима и удовлетворяется в работе.

 

 

 

Необходима и удовлетворяется в работе.

 

 

 

Нет потребности.

 

 

 

Отношение к карьере.

 

 

 

Стремиться из-за необходимости удовлетворения коммуникативной потребности.

 

 

 

Стремиться из-за необходимости удовлетворения деятельностной потребности.

 

 

 

Не стремиться, потребность в самореализации.

 

 

 

Ценности.

 

 

 

Межличностные отношения.

 

 

 

Деятельность.

 

 

 

Спонтанное существование,

возможность глубокого самообразования.

 

 

 

Позиция по отношению к коллективу.

 

 

 

Учитель, наставник. Позиция «над».

 

 

 

Объективный судья. Позиция «над».

 

 

 

Слияние с коллективом, равенство.

 

 

 

Характеристика взаимоотношений с коллективом.

 

 

 

Игра. Насыщенные событиями будни, активизируется все, что развивает отношения в коллективе.

 

 

 

Дело. Отчужденная диктатура порядка, ценятся результаты деловой активности.

 

 

 

Слияние работы и общения, «броуновское движение», беспорядок, в котором непонятно как получается результат.

 

 

 

Основные правила.

 

 

 

Держать позицию «над» и не сливаться с коллективом, но оставаться человечным и быть в курсе всего.

 

 

 

Не путать личное с общественным, держать позицию «над». Поощрять профессионализм, игнорировать личные «разборки» в коллективе.

 

 

 

Не увлекаться одним творчеством, уметь защищать коллектив, иметь поддержку, подтягивать всех до себя.

 

 

 

Прогноз стабильности .

 

 

 

Благоприятный.

 

 

 

Благоприятный.

 

 

 

Неблагоприятный.

 

 

 

Отрицательные тенденции.

 

 

 

Руководитель стирает границы в межличностных отношениях, серьезно воспринимает конфликтные ситуации, забывая об игре и своей роли, эмоционально вовлекается в конфликты. В итоге: коллектив занят только интригами, работа занимает все более второстепенное место.

 

 

 

Руководитель нарушает закон справедливости, вовлекается в конфликты, подавляет их административным путем, практикует бюрократические методы управления. В результате повышаются текучесть кадров и жалобы сотрудников на несправедливость.

 

 

 

Личностная сила руководителя оказывается ниже заявленной, происходит утрата творческого потенциала. Начинается «игра в демократию», приводящая к развалу коллектива или смене стиля руководства.

 

 

 

Итак, мы представили характерные особен­ности разных стилей руководства и тех страте­гий, которые привлекаются для поддержания этих стилей. Мы подчеркнули значение личнос­тных особенностей руководителя и закономер­ности развития его взаимоотношений с коллек­тивом, которые становятся деструктивными, если руководитель выбрал не соответствующий своим особенностям стиль. Эти представления не исключают возможность поиска новых реше­ний и не исчерпывают всей темы стилей руко­водства. Понятным и очевидным становится одно: существуют психологические закономер­ности построения отношений с коллективом, и их надо изучать профессионально, серьезно, потому что от них зависит успех коллектива в работе.

Обсудить на форуме »

Добавлено: 20.01.2006
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 2120
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2019. 12+