Личный кабинет

Испытание "Улиссом": Управленец и лидер: два мира - два подхода


Испытание "Улиссом": Управленец и лидер: два мира - два подхода

Константин Сумнительный, кандидат педагогических наук

Лариса Ан, заместитель директора психолого-медико-социального центра «Феникс»

Журнал "Лидеры образования", №01-2001.

 

Быть и уметь

 

Американцы, имеющие самые изощренные систе­мы управления, относительно давно столкнулись с той проблемой, что эффективность чисто управленческих решений уже не отвечает требованиям времени. Лет 30 назад, выводя формулу хорошего управленца, пси­хологи поняли, что технологический подход в управ­лении дает высокие надежные результаты в любой ра­боте, но только в первоначальный период. Со време­нем эффективность работы падает. И тогда они об­ратили внимание на человеческий фактор, который никакими технологиями не оживить. Есть только один путь: непосредственная работа управленца над сво­ей склонностью к консерватизму, некритичности, са­моуверенности, которая рано или поздно появляется у любого руководителя.

Отобрав группу ключевых управленцев, психологи без объяснения конкретных задач и возможного результата изолировали их и предложили необычное и скорее всего бессмысленное для них задание. Необходимо было не просто прочитать, а «докопаться» до смысла написанно­го в одном из самых сложных художественных текстов, известных интеллектуальной элите, романе Джеймса Джойса «Улисс».

Обескураженные управленцы взялись за выполнение поставленной перед ними задачи и, изрядно помучив­шись, вынуждены были признать ценность и сложность креативной работы и даже получили от нее некоторое удовольствие. Эта интеллектуальная и духовная встряс­ка позволила опытным руководителям снять эмоциональ­ную и духовную коросту, которой они обросли за длитель­ное время своей деятельности. Благодаря этому «бос­сы» с удивлением почувствовали, что они готовы нахо­дить свежие решения. Повысилась их интеллектуальная гибкость, улучшились коммуникативные способы обще­ния с подчиненными.

Любой хороший администратор, каким бы прогрессив­ным он ни был, со временем автоматизирует какие-то ча­сто повторяющиеся команды. Конкретная деятельность, к которой он раньше относился как к единичной нерешен­ной задаче, ради которой он «включал» все свои активные возможности, со временем превращается в навык. Испы­тание «Улиссом», которое прошли управленцы-админис­траторы, позволило им оживить процесс решения привыч­ных проблем, вернуться к состоянию «статус кво». Но «изюминкой» эксперимента стало то, что у его участников проявились различные качества администраторов. Ока­залось, что среди индивидуальных и профессиональных особенностей можно выделить качества, которые услов­но можно разделить на управленческие и лидерские. Ис­пытуемые, пройдя через эксперимент, «восстановили» свои лидерские качества.

Отличие лидеров от управленцев состояло, в частности, в том, что первые чувствовали проблему на «кончиках паль­цев» и готовы были находить ее оригинальное решение. Вторые же искали реальное место этой проблемы в конк­ретной структуре и доводили ее до решения. Причем ли­дерство скорее было связано с личностными качествами человека и прежде всего с его креативностью. Завоевывая сторонников, лидер, казалось, не прилагал к этому ника­ких усилий. Он «зажигал» людей увлекательностью задачи, личной заинтересованностью и верой в успех. Ему хотелось достигнуть положительного результата, но главным все же для него становился процесс, горение, творчество и ис­пользование своей способности окрылять людей, вдохнов­лять их для достижения новых целей.

Хороший управленец чем-то сродни бухгалтеру. Он знает закономерности и правила работы с людьми, он умеет просчитывать или хотя бы предполагать долговре­менный результат от своих кадровых решений. Ему важно составить четкую схему, учитывающую все или почти все, что обеспечивает стабильную работу его команды, каж­дый участник которой знает свое место и чувствует за со

бой контроль. Управленца учат поверять вдохновение на­укой, но вдохновение, творческий порыв скорее мешают ему, чем помогают. Управленец, в отличие от часто не адаптированного к обычной жизни лидера, должен твер­до стоять на земле и вряд ли может быть прощен за те «ше­роховатости характера», которые простительны воспарив­шему над землей лидеру.

Испытание Вот к каким открытиям привело «ломание мозгов» над знаменитым «Улиссом». Главный же вывод, который был сделан в ходе тренингов, заключался в том, что лидеры были признаны не просто необходимым, но и бесконечно ценным потенциалом любой компании. Использование их
энергии в мирных целях и прежде всего для выработки решений в проблемных зонах было признано управлен­цами полезным для развития всей системы. Особенно важен лидер в условиях кризисного управления, когда приходится решать множество нестандартных задач. Ли­дер в этих условиях вырабатывает новые ценности и объе­-
диняет вокруг них людей. Задача усложняется тем больше, чем меньше общепризнанных ценностей остается в обществе, потому что именно они служат ориентиром для управленца.

 

ЛИДЕР

 

 

УПРАВЛЕНЕЦ

 

 

Быть: лидер имеет личностные качества, позволя­ющие ему увлекать людей собственной идеей. При этом обязательное качество - личная креативность.

 

 

Уметь: управленец обладает определенными на­выками, обучен технологиям управления. При этом личная креативность необязательна.

 

 

Его руководство людьми носит неформальный ха­рактер. Лидер ведет людей за собой непроизволь­но, не предпринимая усилий.

 

 

Руководство носит плановый характер, поэтому на управленце лежит ответственность за отношения с лидером. Идеально, когда управленец понимает, что его место и роль в коллективе и место и роль в коллективе лидера невозможно сравнивать, а ли­дера надо ценить и использовать как «золотой за­пас» любой организации.

 

 

Характерными для лидера качествами являются не­высокая степень адаптированности, неуравнове­шенность и так называемый плохой характер.

 

 

Характерным для управленца является как раз вы­сокая степень адаптированности, сдержанность и установление образца правильного поведения.

 

 

Задача лидера - видеть и решать проблемы, воз­никающие в деятельности.

 

 

Задача управленца - находить любой проблеме ме­сто в общественном сознании.

 

 

 

 

Производственный брак заказывали? 

 

 Удивительно, что во времена застоя американская за­дачка оказалась для нас неактуальной. Видимо, потому, что в обществе существовала четко заявленная и мало изменявшаяся шкала ценностей. В управленческие структуры, а особенно в идеологизированное образова­ние, не мог попасть «чистый» управленец. Отбор начи­нался с самого низа, и очень часто истинные лидеры, при­нявшие структуру, предлагаемую «руководящей и на­правляющей», и готовые использовать свой творческий потенциал на благо страны и партии родной, оказывались востребованными.

Когда идеологические рамки становились все менее жесткими, поднялось и расцвело несколько мощных школ, чьи руководители счастливо сочетали в себе лидеров и даже идеологов новых концептуальных идей в образова­нии и успешных управленцев. К развернувшим паруса школам В.А. Караковского и Е.А.Ямбурга добавились шко­лы А.Н. Тубельского, А.А. Пинского, И.Д. Фрумина. После мучительных поисков выкристаллизовались школы М.П. Щетинина и А.М. Лобка.

Вокруг этих школ и идей их авторов с середины 80-х и по начало 90-х годов не стихали жаркие дискуссии. Ведь в них апробировались самые невероятные и на первый взгляд нереальные концепции. На этом фоне сегодняшние околопедагические дискуссии кажутся скучными и незна­чительными. В очередной раз гармонию педагогического поиска пытаются поверить арифметикой часов, отведен­ных на тот или иной предмет, и спором о том, сколько лет будет учиться в новом веке российский подросток.

Фактически мы наткнулись на совсем другую пробле­му, чем американцы, на другой парадокс. Общий прорыв и общий вектор развития образования пусть на коротком «революционном» этапе определили мощные лидеры, умудрившиеся сами или в тандеме с хорошими управлен­цами, пошедшими за ними, реализовать самые смелые проекты переустройства содержания образования. В кон­це 80-х годов сложилось ощущение, что вот сейчас за ними ринется вдохновленная учительская масса. Но произош­ла неожиданность. Оказалось, что даже самый лучший и успешный опыт не может быть технологизирован, а зна­чит, оказывается почти бесполезен в иных, «неавторских» условиях.

Впрочем, пространство для педагогического поиска и инноваций было создано. На не подготовленное к работе в таком режиме учительство обрушилось огромное коли­чество информации и такое количество возможностей, что и они сами, и управленцы «захлебнулись», переев нов­шеств. Образовательная система как система оказалась дезориентирована. Короткая эпоха «вседозволенности» породила огромное количество «производственного бра­ка», и на учителей, объявляющих о своих новаторских по­тенциях стали смотреть с недоверием. Изменился и ха­рактер решаемых школьными управленцами задач.

На первый план вышли не проблемы содержания об­разования и взаимодействий внутри коллектива, а вопро­сы, как сохранить ветшающие здания, где отыскать заме­ну некогда закрепленным за каждой школой шефам и, на­конец, как отбиться от той лавины бумаг, которые с уди­вительной периодичностью сваливаются откуда-то сверху. Но самое страшное, что из-под ног вдруг ушли все привычные ценностные ориентиры. Декларируемые цели образования так часто и резко менялись в последние годы, что перестали восприниматься управленцами как ценность. Стало казаться, что без них можно обойтись так же, как без лидеров, которые, собственно, и являют­ся носителями новых смыслов. В массовом подсознании, особенно в среде управленцев, лидеры, взявшие на себя ответственность за бурные события в школе времен «пе­рестройки», оказались единственными виновниками и «козлами отпущения» за положение, в которое сегодня попало образование. Как и все общество, устав от потря­сений и вечного недофинансирования, система образова­ния хочет зафиксировать то пусть плохое положение, кото­рое есть сегодня, и поэтому готова объединиться против любых новшеств и их носителей. Вот мы неожиданно и вер­нулись к пресловутой американской задаче.

 

Что делать?


Извечный русский вопрос опять на повестке дня. В раз­говорах с учеными, которые непосредственно занимают­ся управлением образованием, сквозит какая-то тоскли­вая растерянность. Они знают, каким должен быть «эф­фективный управленец», они готовы передавать нарабо­танные технологии такого управления, но что-то не сра­батывает. Люди уходят с семинаров вдохновленные и все понимающие, но быстро возвращаются к испытанной практике, напрочь забывая преподнесенную им науку. Может быть, там, где нужно резать садовыми ножницами, людям дают изящное приспособление для маникюра или просто зерна падают на неудобренную, неготовую почву?

Может быть, следует пойти другим путем? Изучить опыт реально работающих «сильных» управленцев, чтобы найти пока скрытую и нетехнологизированную «формулу успеха»? Второй не менее простой шаг предлагают пси­хологи. «Воспользуйтесь обычной в других профессиях «защитой от дураков». Тестом на проверку обучаемости, который давно и плодотворно применяется в любой ува­жающей себя и думающей о надежности персонала кон­торе», - говорят некоторые из них. И действительно, уп­равление - это не только и не столько должность, сколько профессия и определенные профессиональные навыки. Пусть у нас непривычно и, возможно, даже считается обид­ным измерять интеллект или другие качества, но разве можно не быть обучаемым в нашем переменчивом мире? И неужели стоит продолжать прислушиваться к каждому начальственному чиху и поступать ему сообразно?

Есть, впрочем, и еще один аспект, которому не на­учишь. «Понятие культуры гораздо более емкое, чем просто знания и умения человека. Лавина информации, которая обрушивается на управленца, сегодня плохо анализируется, он не всегда способен к этому, тем бо­лее что за анализом должно последовать решение и адекватное ему действие. Заметьте, что при поиске выхода из современных проблемных ситуаций в каче­стве экспертов, способных дать вразумительный совет, приглашают деятелей культуры. Может быть, потому, что в этой сфере больше лидеров, а они обладают не­ким обобщенным видением, которое больше, чем зна­ние, и определено нравственными критериями», - счи­тает директор психолого-медико-социального центра «Феникс» Любовь Петровна Гладких.

Получается, что нам, как и американцам, предстоит решать пресловутую задачу примирения и плодотворной совместной работы двух миров - двух подходов, лидеров и управленцев. Не пора ли искать родной «Улисс» какого-нибудь русского Джойса?

 

Обсудить на форуме »

Добавлено: 20.01.2006
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 2983
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2020. 12+