Личный кабинет

ДИРЕКТОР РАВНО МЕНЕДЖЕР? Требования к образованию и к управлению образованием – это не одно и то же.


ДИРЕКТОР РАВНО МЕНЕДЖЕР? Требования к образованию и к управлению образованием – это не одно и то же.

Журнал «Лидеры образования», № 4/ 2007

«Современность предъявляет новые требования школе, администрации, учителям» — сегодня это расхожая фраза во всех документах по модернизации. Пока эти требования как бы висят в воздухе и нет никаких жестких инструкций, одни руководители образовательных учреждений ждут разъяснений, другие — формируют свое понимание и активно действуют в развитии своего понимания. Очевидно одно, что с введением новой системы оплаты труда и подушевого финансирования школ, а в перспективе — возможности перехода в статус "автономного учреждения", перемены затронут всех школьных капитанов. Как к ним подготовиться?

Фигура директора школы всегда на виду. Особенно, если она яркая и творческая. Неслучайно в годы перестройки зародилось много школ, где авторами выступали прогрессивные руководители со своими педагогическими идеями. Они были, прежде всего, творческими лидерами, несли новое видение образовательного процесса, особую миссию. Поскольку реализовать себя можно было и в государственной системе образования, которая тогда находилась в плачевном состоянии, негосударственный сектор был мало востребован для экспериментаторов, так как там пришлось бы начинать все с нуля. В государственных образовательных учреждениях уже было какое-никакое здание, оборудование, педагогический коллектив. О том, что надо учиться менеджменту никто особо не задумывался, так как даже в бизнесе настоящих менеджеров было мало. Отдельные эксперименты по выборам директоров школ, когда руководить учебным заведением приходили «варяги» — инженеры, военные, были, скорее, данью моде на демократизацию.

Время имеет свойство к переменам, естественным образом государство стало больше замечать свои школы, и после, как представлялось многим чиновникам, широкой вольницы принялось наводить порядок. Любой рачительный хозяин, особенно в рыночной экономике, не допустит, чтобы от его имени кто-то решал свои задачи, без предварительного на то одобрения. Начались конфликты, одни директора передовых школ начали оппонировать власти и ушли в глухую оборону, другие приспособились, нашли компромисс. Ведь каждому автору есть что терять — прежде всего годы многолетнего труда.

Удивительным образом школы к периоду наведения порядка научились определенным образом жить в рыночных условиях — сами директора это скромно называли «выживанием». Платные курсы, издательская деятельность... Все, кто умел зарабатывать, делали это либо нелегально (некоторые даже не догадывались, что это так), либо открыто — через попечительский совет или внебюджетный счет. В любом случае фигура директора приобрела особый рыночный вес — он стал добытчиком, способным компенсировать недофинансирование.

Государство, обретя силу, как хозяин здраво рассудило, что зарабатывать за счет принадлежащей ему недвижимости, да еще без особого отчета, несправедливо. Поэтому решило поставить коммерческую деятельность школы под свой контроль — через федеральное казначейство, усиление финансовой дисциплины и постоянные проверки контролирующих органов.

Впрочем, несмотря на рост доходов, денег на образование по-прежнему не хватает, отсюда взор неизбежно обращается к тем, кто кровно заинтересован в хорошей школе — родителям. Как привлечь их инвестиции? Попечительский совет? Управляющий? Вариантов придумано много, но все равно любой подобный орган, состоящий из родителей и выпускников, очень условно приписан к школе. Самая жесткая скрепка — это директор, заинтересованный в таких органах, которые повышают его управленческую свободу и дают маневрировать при жестком финансовом диктате. Всем понятно, пока совет не станет хозяином школы — например, как сейчас муниципалитет, рассчитывать на серьезную отдачу от него в области финансирования не приходится. Да и сможет ли государственные, областные и муниципальные власти отдать школу народу? Ведь здесь проходят выборы, осуществляется мобилизационная подготовка, да и фигура директора без рычагов влияния на него сразу приобретет дополнительный вес — неформального лидера.

Впрочем, рыночная экономика диктует свое. Понимая, что казначейства зажимают инициативу руководителя образовательного учреждения, Министерство образования и науки России предложило стимулирующие механизмы — подушевое финансирование и новую систему оплаты труда. Предполагается, что это будет заставлять директоров и педагогический коллектив бороться за учеников, а также сделает руководителя школы автором штатного расписания.

Система уже начала работать в нескольких регионах. Пресса полна положительных примеров, но есть и другие. По рассказам некоторых учителей из школ, перешедших на новую систему оплаты труда, директора преподносят перемены, искажая реальные процессы: понижают зарплату, объясняя это тем, что деньги нужно откладывать на отпускные. Говорят, что учителям английского языка будут платить меньше всех, так как они работают по группам. На молодых педагогов будут возложены неоплачиваемые нагрузки... Решения эти, конечно, незаконные, не говоря о том, что нерациональные, потому что вряд ли такая школа привлечет высококвалифицированные кадры, а значит, и качество образования снизится, и родители не захотят вести в такое учебное заведение своих детей. Но здравый смысл не всегда побеждает, особенно, если принять во внимание, что мы хотим от директора школы, чтобы он в момент стал топ-менеджером, знающим экономику, юриспруденцию, технологию продвижения продукта, которым становится образование. Да и про моральные качества не забывал... При этом с него никто не снимал задачи и ответственность организации педагогического процесса, не пообещал зарплату, сравнимую с зарплатой управленца в коммерции в подчинении которого в среднем 500 человек.

МОЖЕМ ПОДЕЛИТЬСЯ ОПЫТОМ

Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Как директора справляются с новыми задачами, которые ставит перед школой государство? Что помогает им держать школу на плаву? Умеют ли они это делать? Давайте спросим тех директоров, которые не бояться называться менеджерами.

Учебное заведение, которым руководит, невелико. Здание столичной 1299-й средней школы с углубленным изучением образовательной области «Технология», построено в 1936 году и рассчитано максимум на 400 учеников, потому что столовая здесь совсем небольшая. Планируется строительство пристройки... Но пока путь увеличения количества учеников за счет подушевого финансирования этой школе недоступен. Как 1299-я будет зарабатывать?

«Наша внебюджетная деятельность — создание заявок на гранты, работа с потенциальными донорами, — говорит Марина Михайловна. — Кроме того, мы — маленькая экспертная организация, эффективно работающая экспериментальная площадка, которая испытывает на себе разные модели — использование информационных технологий в учебном процессе, углубленное изучение предметной области „Технология“. Мы пытаемся быть базовым ресурсным центром для округа, города, у соседних школ. У них есть площади, спортивные здания, большие столовые, но они не всегда конкурентоспособны. Почему дети туда не идут? Уровень педагогов не высокий? Не хватает инноваций в школе? Мы всегда готовы помочь, поделиться опытом».

Для того, чтобы школа могла претендовать на гранты, притягивать внебюджетное финансирование, нужно, чтобы перестроился весь коллектив — и учителя, и администрация. Педагоги должны заняться научной деятельностью, при этом оставаться хорошими практиками. Завучи должны научиться формулировать проекты, писать заявки на гранты, готовить отчеты. Конечно, всю эту систему эффективного менеджмента налаживает директор. В данном случае директор знающий, получивший не только педагогический опыт. начинала в школе, несколько лет работала в некоммерческих образовательных организациях, и на практике познала менеджмент в рамках грантовых программ.

Дмитрий Дядюков, директор 2-й школы города Чайковского Пермского края директором стал после победы в конкурсе «Учитель года», который часто становится кузницей молодых управленческих кадров. Пройдя конкурсный стресс, многие педагоги так закаляются, что карьера у них развивается бурно. На вопрос «Чувствуете вы себя руководителем нового типа?» уверенно, не задумываясь: «Быть менеджером — это реалии и необходимость нашего дня. Не быть — пора увольняться».

По его мнению, школа должна рассматриваться как учреждение, оказывающее образовательные услуги конкретному населению. Попечительский Совет в его школе — орган соуправления, имеющий статус некоммерческого партнерства. В его состав входят активные родители, небольшая часть педколлектива и неформально (со статусом совещательного голоса) — ученики старшей ступени. В руках Совета — внебюджетные деньги, хотя и очень небольшие. На заседаниях Попечительского Совета администрация школы отчитывается, озвучивает проблемы, предлагает пути решения. Совет обсуждает, выдвигает альтернативные варианты решения проблем, а так же инициирует процессы, в которых заинтересованы родители, дети, учителя. Решения принимаются коллегиально, затем доводятся в письменной, электронной, устной форме до всех «заинтересованных лиц». Дополнительные образовательные услуги, хотя и востребованы, приносят не очень большие деньги. Большинство населения их воспринимает не как услуги, а как «непререкаемый и неоплаченный долг» школы.

Другая школа, которую возглавляет «учитель года», находится в Вологодской области, в поселке газовиков Юбилейный, в двух часах езды от столицы региона. Первый вопрос директору Александру Мартюкову «Может быть бизнес-моделью?» «Любое образовательное учреждение, преследующее цель создать качественную образовательную услугу — то же предприятие, — говорит Александр Анатольевич. Сейчас в рамках национального проекта надо уметь и бизнес-планы писать, и хозяйственную деятельность вести. Другой вопрос: можно ли зарабатывать на образовании? Я считаю, что образовательное учреждение, где достаточно большое количество учеников и нет возможности отбора, перевести на самоокупаемость нельзя».

Подушевое финансирование, по мнению Мартюкова, для крупной школы хорошо. И там, где конкурентная среда есть, это здорово. На сельские условия эту модель, считает он, невозможно перенести. Каждая школа — это своеобразный монополист на своей территории, она обучает тех, кто есть. Качественные она предлагает услуги или некачественные, не имеет значения, в любом случае выбора нет. В данном случае не конкуренция подталкивает к тому, чтобы школа работала лучше, а собственная устремленность педагогов, желание работать лучше, чем соседи, не более того. Иногда педколлективу, директору просто важно, чтобы школа звучала, была на устах. Они разрабатывают пиар-компанию, маркетинговую стратегию, но не ради какой-то экономической цели.

Однако отсутствие конкурентов вовсе не означает, что в Юбилейной школе плохо готовят ребят к будущей взрослой жизни. Одна из школьных традиций: знакомство старшеклассников с вологодскими вузами, в которые те собираются поступать. А с Техническим университетом Вологды у школы существует договор о сотрудничестве. В Юбилейной нет профилей: слишком разнообразные интересы у ребят и удовлетворить все пожелания вряд ли возможно.

Несмотря на отсутствие профилей, в учебный план школы введены предметы, которые ученики и их родителей хотят там видеть. Несколько лет здесь углубленно изучается экономика. Даже школьное самоуправление называется так Юбилейная экономическая республика.

Как и,, директор петербургского международного лицея № 664, победитель конкурса «Лидер в образовании» 2006 года, специально изучала менеджмент, больше того, она даже получила второе высшее образование. «Я три года училась. В родные пенаты, в Российский государственный педагогический университет им А. И. Герцена вернулась, закончила факультет управления. Можно ограничиться курсами переподготовки, но я решила, что если учиться, то уже серьезно. И мне это очень помогло. Меня всему научили — как написать стратегический план развития, грамотно заключить коллективный договор и так далее»

Управленец нового типа выстроила свою деятельность как четкую систему с конкретными векторами развития. Причем строительство шло при дружной поддержке коллектива. Получилась вот такая структура — от управления школой — к образовательному менеджменту. Это подразумевает управление горизонтальной и вертикальной карьерой учителя, обеспечение не только функционирования, но и развития учебного заведения. Следующий вектор: от управления людьми — к формированию корпоративной культуры. Это сохранение и развитие лицейских традиций, система корпоративного обучения, еженедельные семинары, направленные на формирование умения работать в команде. От воспитания мероприятиями к воспитанию жизнетворчеством. Это касается не только детей. В культурно-досуговую жизнь школы включаются родители. В этом же воспитательном пространстве — учителя и их семьи. Они понимают, что школа — это большой дом, это их жизнь. Еще вектор: от поиска спонсоров — к системе социального партнерства, в том числе международного. В международном лицее развита общественная составляющая управления — родительский комитет, попечительский совет, детское самоуправление.

В РЕЖИМЕ ГЕНЕРАТОРА

Министерство образования и науки признает, что сегодняшний день квалификации директоров серьезно отстает от растущих требований. Выступая на форуме «Инновационное образование», заместитель министра образования и науки РФ заметил: «Режим трансформатора использовать в управленческой работе легче, чем режим генератора». Возможно предположить, что большинство не просто не хотят, а не могут, особенно, если заметить, что средний возраст директора школы около шестидесяти лет.

Может быть, стоит перенять опыт японцев, которые решили приглашать в школы специалистов из сферы бизнеса, финансов и производственных отраслей промышленности, «чьи профессиональные знания помогут администрации школ раскрыть новые горизонты педагогической деятельности»? Сайт inopressa.ru сообщает, что еще в 2000 году три частных бизнесмена стали директорами средних школ в Токио. Эксперимент дал положительные результаты, и руководители тамошнего Министерства образования заявили о том, что количество школ под руководством представителей частного бизнеса будет возрастать.

Придут ли в российские школы бизнесмены? Вряд ли. Все-таки директор должен хорошо разбираться в процессах, которые происходят в классе, понимать нужды, запросы своих учителей и профессионально выполнять образовательные требования «заказчиков» — родителей учеников. Вот цитата из выступления Министра образования и науки России Андрея Фурсенко в августе нынешнего года: «Я думаю, что в среднесрочной перспективе менеджерами — директорами школ будут люди, во-первых, с педагогическим образованием. Если он не „свой“, ему будет очень трудно управлять учителями». Новый руководитель Федерального агентства по образованию считает, что в крупных школах, функции педагогические и управленческие могут разделяться. Как на заводе, есть директор и главный инженер. Ведь хороший учитель — еще не значит — хороший директор.

«Конечно, хорошо, когда в одном человеке все соединяется, — говорит Николай Иванович. — Поэтому в некоторых вузах, например, функции хозяйственные, и научные разделены с введением поста президента — творческого лидера и ректора — профессионального управленца. Я думаю, что со временем мы придем к подобной модели управления и в некоторых школах».

Время неумолимо бежит. Рыночная экономика давит. Если уволить «старую гвардию» нет возможности, то надо ее научить менеджменту. Специальную подготовку министерство планирует организовать уже в ближайшее время на базе институтов повышения квалификации в рамках реализации комплексных проектов модернизации образования в ряде субъектов Российской Федерации.

, методист и преподаватель Московского института открытого образования, считает, что более эффективным будет обучение не отдельных директоров, а целых управленческих команд. Ведь результат невозможен, если лидер сильно «убегает» в подготовке от своего коллектива. Елена Васильевна предлагает свести стили отношений между директором школы и коллективом к нескольким моделям: «Первая иерархическое соподчиненное управление, когда директор дает указания завучам, завучи командуют классными руководителями, методобъединениями, сверху вниз сваливаются приказы, наверх поднимается ответственность. Это административный, авторитарный тип управления. В принципе, он очень действенный, очень эффективный, если мы хотим малыми усилиями и быстро получить результат.

Вариант второй демократическая модель. Масса народа, у каждого свои предпочтения. Роль администратора заключается в том, что он должен со всеми поговорить, получить обратную связь, согласовать между собой эти позиции и осуществить координацию. Это очень сложная модель. Но если мы берем в нижнее звено, в базис инициативных и ответственных сотрудников, то это модель работает замечательно. Один человек это не сдвинет. Нужно, чтобы был коллектив единомышленников. Каждый берет на себя свою долю, работает на общий результат. В таком случае возможен инновационный прорыв.

Есть еще попустительская модель, когда никому нет дела ни до чего. В принципе, если мы говорим о стабильных условиях, о каких-то повторяющихся изо дня в день операциях, она имеет право на существование. Проблемы возникают, когда надо изменить условия, когда поступает приказ, который раньше никогда не поступал. В этом случае попустительская модель разваливается.

И, наконец, семейная, патерналистская модель. Она тоже иерархическая. Здесь доминирует человек, играющий роль „отца“ или „матери“. И есть подчиненные, „дети“, которые выполняют указания. При этом все внутри связаны теплыми дружескими отношениями. Если что-то не получается, не следует жестких наказаний, как в авторитарной модели, проблемы пытаются разрешить по-человечески, однако далеко не всегда это получается.

Эффективность характерна для административной и для демократической модели. Важно, чтобы люди, которые пришли в школу, где работает та или иная модель, чувствовали себя комфортно в том или ином стиле управления. Иначе коллектив распадется».

Этому нужно учиться? Нужно. Этому можно научиться? Можно. Что для этого необходимо? Конечно, важны экономические, социальные условия в конкретном муниципалитете, регионе. Очень важна позиция руководства — управлений образования разных уровней. Но, может быть, самое главное — желание всех участников образовательного процесса искать и находить ответы на вызовы времени.

ЧЕМ СЕРДЦЕ УСПОКОИТСЯ

Сценарий 1

Тенденция, усиливающая влияние государства на школу, приведет к тому, что образовательные учреждения станут «государственными фабриками» по производству выпускников в соответствии с жесткими стандартами. Образовательные учреждения будут укрупнены. При этом уровень финансирования государственных школ резко возрастет, повысятся требования к директору школы как эффективному распорядителю сметы. Все действия директоров будут жестко прописываться и контролироваться вышестоящим начальством. Наиболее активным и влиятельным директорам позволят перейти в статус «автономных учреждений», создавая, таким образом, образцово-показательные школы для элиты. Статус директора будет приравнен к государственному служащему.

Сценарий 2

Образовательные системы регионов будут развиваться по-разному. Определенный стимул в этом зададут комплексные проекты модернизации образования, которые внедряют рыночные механизмы. Регионы-лидеры смогут построить более эффективную систему управления образованием, за счет чего директорский корпус в школах серьезно изменится. Переход в статус автономных учреждений смогут осуществить лишь пять процентов от общего числа школ. Серьезное развитие получит система повышения квалификации управленцев образования. За счет конкуренции возникнет сразу несколько центров подготовки директоров школ, которые привнесут новую идеологии в управление. За счет профессионального роста директорского корпуса активно будут развиваться профессиональные объединения руководителей школ — советы, ассоциации, которые все больше будут влиять на принятие стратегических решений, беря на себя часть обязанностей и ответственность за развитие образования.

Сценарий 3

Развитие образования пойдет по радикально рыночному пути. Школы станут действовать в логике предоставления образовательных услуг, при это возрастет роль родителей в управлении учебными заведениями вплоть до назначения их руководителей. Серьезно будет развиваться конкуренция в отрасли, многие школы закроются как неэффективные. Разовьется образовательный маркетинг, когда от бренда школы будет очень многое зависеть, школы будут проводить настоящие кампании и размещать рекламу. За лучших менеджеров образования, как и за лучших педагогов будет вестись настоящая охота. Негосударственный сектор образования будет расти параллельно с активным переходом государственных школ в статус автономных учреждений. При этом регионы будет поддерживать сеть школ для социально незащищенных слоев населения, которая рискуют превратиться в социальные отстойники. Управление образованием в муниципалитетах полностью перейдет к самоуправляющимся организациям — школьным округам, в которых решения будут принимать корпорация директоров школ, нанимающая для текущих вопросов исполнительных менеджеров. Роль муниципалитетов сведется к финансированию текущих нужд школы.

Добавлено: 27.11.2007
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 9608
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2021. 12+