Личный кабинет

У каждого человека, как у песни, есть свой мотив: на "Иванушку" найдется "Завершитель"


n

Константин Федотов,
Журнал "Лидеры образования", №2-2001.

ЧТО МЕШАЕТ, А МОГЛО БЫ ПОМОГАТЬ РАБОТАТЬ В ПОЛНУЮ СИЛУ?

 

Наиболее злободневной темой в обсуждении про­блематики качества работы является мотивация. Ведь для каждой категории сотрудников нужна своя систе­ма мотивации. Чтобы ее разработать и внедрить, не­обходимо понимать, как у людей образуются мотивы. Рассмотрим существующие на этот счет теории.

 

Пирамида потребностей

А. Маслоу установил: человек испытывает одно­временно потребности различных уровней, но по­требности какого-то одного уровня всегда будут доминировать.

Кроме того, человек будет испытывать потребнос­ти более высокого уровня только после того, как в ос­новном удовлетворит потребности более низких уров­ней. Иерархия потребностей, предложенная А. Маслоу:

• Самовыражение/самореализация;

• Признание/уважение;

• Общение/принадлежность к группе;

• Безопасность;

• Физиологические потребности.

На практике эта теория зарекомендовала себя как недоработанная, и многие специалисты по мотивации ее не используют.

 

Теория потребностей по Д. Мак-Клелланду

Д. Мак-Клелланд установил связь между резуль­тативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха.

Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивнос­ти деятельности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

На практике адаптировать данную теорию под рос­сийский менталитет не представляется возможным.

 

Синтезированная теория

Для простоты восприятия мотивацию можно раз­ложить на пять групп:

• Поощрение (сделай и получишь...) - премии, по­дарки, отгулы.

• Наказание (если не сделаешь, то ...) - угроза, штраф, увольнение.

• Убеждение (надо сделать, потому что...) - пере­числение плюсов от выполнения работы и послед­ствий невыполнения.

• Закон (надо делать так, как это положено...) - инструкции, приказы, правила.

• Пример (делай, как я ...) - так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики ее применения, а эффективность использования позво­ляет сделать заключение, что из всех вышеприведен­ных теорий эта наиболее приспособлена к нашей действительности.

Не меньшее значение имеет психологический климат. Существует опасность, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовмес­тимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, и, конечно, сказыва­ется на результатах работы. Чтобы избежать та­кой ситуации, руководитель может провести ряд мероприятий:

• Провести анкетирование и тестирование для выявления предрасположенности сотрудников к ви­дам работы, конфликтам, самостоятельности, лидер­ству, стрессам, общению и активности.

• Распределить коллег в рабочие группы, подобрав для решения определенных задач людей совмести­мых друг с другом.

• Провести среди всех групп специальный психо­логический тренинг, направленный на формирование команды.

Некоторые руководители вводят в свой штат пси­холога, который консультирует сотрудников, если у них возникают трудности в общении с коллегами и клиентами.

Но даже создание благоприятного психологичес­кого климата не всегда становится гарантией того, что в коллективе наладятся рабочие взаимоотноше­ния. И здесь руководителю приходится брать ответ­ственность на себя. Сложность состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и по­ловые категории сотрудников. Эти категории отлича­ются культурой воспитания, системой ценностей и убеждений.

Для решения этой проблемы на вооружении руко­водителя имеется несколько инструментов - это фор­мирование корпоративной культуры и командообразование.

 

Командообразование:

• Совместное проведение отдыха и досуга.

• Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений.

• Совместное обучение.

• Совместное прохождение тренинга «Формирова­ние команды».

 

Корпоративная культура:

• Одежда сотрудников.

• Обмен информацией между сотрудниками.

•  Правила взаимодействия и общения в коллективе.

• Правила общения и взаимодействия с клиентом.

• Соблюдение принятой коллективом системы цен­ностей и убеждений.

 

Руководитель может сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.

Отечественным специалистам буквально на ходу приходится изобретать «велосипед», так как совре­менные западные психологические и социологичес­кие теории далеки от нашей действительности. Тем не менее они являются своеобразными маяками, на которые можно ориентироваться, скажем, при созда­нии рабочих групп и формировании команды.

 

КАК ПОМОЧЬ СЕБЕ УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ?

 

Формирование рабочих групп и в конце концов команды позволяет оптимизировать работу любой организации. Остановимся подробнее на том, как это можно делать.

Определим группу как двух или более людей, вза­имодействующих и взаимозависимых. Люди объеди­няются в группы прежде всего потому, что они удов­летворяют некоторые их потребности. Группа также гарантирует человеку определенный статус.

 

Классификация групп осуществляется по не­скольким критериям:

а) по признаку ведущей совместной деятельнос­ти: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;

б) по признаку длительности существования: вре­менные и постоянные;

в) по признаку формальности: формальные и не­формальные;

Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т. д. Неформальные - на основе личной симпатии, личных предпочтений. Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечаю­щие четырем критериям. Члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом, считают себя частью группы, разделяют общее отноше­ние к групповой цели, выделяют друг друга.

г) по признаку цели существования:

Целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;

Функциональные группы могут быть многоцеле­выми, они ориентированы на долговременное выпол­нение определенной функции;

Группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например груп­пы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств своей работы, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;

Дружеские группы объединяют приятных, сим­патичных, интересных друг другу людей;

Референтные группы - это реальные или идеаль­ные группы, которые демонстрируют эталон поведения.

С их помощью человек сравнивает свое поведе­ние с поведением других и оценивает его. Для под­ростка такой группой могут быть четыре славных муш­кетера, для министра - семья, для директора школы -группа друзей, вместе с которыми он много лет на­зад начал общее дело;

б) по признаку уровня развития (сплоченности): от номинальной группы (наименее сплоченной) че­рез уровни кооперации и команды (коллектива) к гом-фотерной (наиболее сплоченной) группе.

 

Формирование группы проходит ряд стадий:

1. Образование группы - стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Ее иногда на­зывают стадией ориентации. Члены группы опре­деляют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие дей­ствия приемлемы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели («Что и как я должен делать?»), и определяющие групповые взаимоотношения («Как распределяются функции?»). Попытки ускорить ори-ентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и груп­пе в целом.

2. Стадия «бури и шторма» (конфронтации) - на этой стадии члены группы выявляют различия меж­ду формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсут­ствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установ­ление исходных условий взаимодействия.

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Известно, как задачи и ответ­ственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание разви­ваются параллельно с реализацией функций.

4. Стадия исполнения. Социальная структура до­статочно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченны­ми. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используются групповые дискуссии. Со­трудники осознают процессы, происходящие в груп­пе, и свою вовлеченность в них.

Одним из наиболее важных качеств, определяю­щих эффективность групповой деятельности, являет­ся сплоченность. Детерминанты сплоченности:

1. Время существования группы. Слишком ко­роткий срок не позволяет достигнуть высокого уров­ня сплоченности, а слишком длительный может при­вести к снижению достигнутого уровня.

2. Размер группы. Увеличение количества чле­нов группы (свыше девяти человек) может повлечь за собой снижение сплоченности.

3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразные по возрасту группы.

4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы по­вышает сплоченность группы. Руководители иногда не учитывают, что исчезновение внешней угрозы ча­сто приводит к нарушению сплоченности.

5. Предшествующий успех. Гордость за совмес­тные достижения влечет за собой усиление сплочен­ности. Неудачи, напротив, подрывают ее. Общие уста­новки и ценностные ориентации также способствуют сплочению группы. Например, религия и этика.

Нельзя забывать, что высокие требования к вхож­дению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от дру­гих людей усиливает взаимодействие и взаимозави­симость членов группы. Росту сплоченности способ­ствуют демократичность процедур, участие членов группы в принятии решений.

Именно высокий уровень сплоченности, наличие общей цели, разделяемой всеми, а также сложивших­ся норм и традиций позволяет назвать малую группу командой. Особое место в любой организации зани­мают самоуправляемые команды. Их существование обусловлено целями, стоящими перед группой. Са­моуправляемая команда самостоятельно принимает решения о распределении заданий, в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оце­нивают результаты деятельности.

Оптимальное число членов самоуправляемой ко­манды - от пяти до пятнадцати. Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто, как того требует работа. На практике хоро­шие самоуправляемые команды начинают рабочий день с короткого совещания, а раз в неделю прово­дят более длительное обсуждение. Важна периодич­ность встреч.

Значительный вклад в решение проблем самоуп­равления может внести человек, занявший лидерс­кую позицию. Лидер решает вопросы, связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями. Один человек в роли лидера -не лучший вариант для команды. Идеально, если фун­кции лидера эпизодически выполняют и некоторые другие члены группы.

Создание самоуправляемых команд необходимо не всем организациям. В значительной степени это зависит от организационной культуры и традицион­ного для организации стиля управления.

 

Эффективность совместной деятельности свя­зана:

• С эмоциональной близостью участников совме­стной деятельности. Вместе с тем она не должна пе­реходить определенные границы.

• С участием членов группы в принятии решений по установлению целей совместной деятельности.

Участие создает чувство принадлежности к общим целям, повышает инициативность и ответственность.

• С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника для группы и выпол­нения общей задачи.

• Со своевременным и умелым разрешением кон­фликтов.

• Отказ от сокрытия конфликтов, откровенный обмен мнениями при их разборе, поиск решений, а не мнимого согласия.

• С особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от лич­ных амбиций, служить примером для других, соблю­дать оптимальную дистанцию с подчиненными.

• Со сплоченностью группы.

Обычно члены команды получают достаточно стан­дартные роли. Роль - это социальная функция чело­века, нормативно одобренная модель поведения. Клю­чевые аспекты ролей:

1. Ролевые ожидания и ролевая неопределенность.

От человека ожидают определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявля­ет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника, воспитателя. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.

2. Восприятие роли.

Ожидания группы могут совпадать или не совпа­дать с представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль.

3. Психологический контракт (ролевые соглаше­ния).

Контракт определяет, какое исполнение ролей каж­дым из членов группы будет достигнуто.

4. Ролевой конфликт.

Он имеет место тогда, когда человек не соответ­ствует ожиданиям группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли.

 

Основные роли в команде:

• Критик - все критикует.

• Визионер - выдвигает идеи.

• Философ - уводит в сторону. 

 • Завершитель - все делает.

• Сторож - контролирует работу.

• Иванушка - принимает на себя агрессию (гро­моотвод, если его не будет, то члены команды начнут выплескивать агрессию друг на друга).

 

Роли могут меняться.

Критерии команды:

 •неформальная атмосфера;

 •задача всем понятна и всеми принимается;

•открыто выражаются идеи и чувства; «высока степень умения слушать друг друга и ве­сти дискуссию;

•критикуется не личность, а идеи;

•решение принимается всеми на основе полного согласия, а не соглашательства.

 

Результатом работы такой команды становиться эффективная деятельность организации. 

Обсудить на форуме »

Добавлено: 20.01.2006
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 3285
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2019. 12+