Личный кабинет

«Человеческие ресурсы: финансы в управлении».


В конце ноября были подведены итоги конкурса «Директор школы 2014». Мы информировали наших пользователей об этом событии http://pedsovet.org/content/view/23597/251/. Представляем эссе директоров - финалистов этого конкурса. Зссе директора Абрамовской СОШ Арзамасского района Нижегородской области Купоросова Павла Александровича. Светское школьное образование на абрамовской земле насчитывает более 130 лет. В 1878 году была открыта земская школа. 1937 год – начальная школа переведена в новое здание – бывшую барскую дачу. Приказом роно школа преобразована в семилетнюю, а позднее – в восьмилетнюю. 1964 год – на средства колхоза «Борьба» построено новое здание школы. Она начала функционировать как средняя.

Директором школы я стал неожиданно. В 29 лет. Стечение целого ряда обстоятельств определило моё назначение, которое многие посчитали случайным. Это до сих пор не даёт мне покоя и заставляет доказывать самому себе и окружающим, что я на своём месте.

Вступая в должность  летом 2011 года, я отчетливо представлял, как тогда казалось, свои будущие обязанности, прогнозировал трудности, с которыми придётся столкнуться, намечал пути разрешения проблем, существовавших на тот момент. Сомнений в том, что я справлюсь, не было. Желание не стоять на месте, а постоянно двигаться вперёд, помогло мне принять решение. Я чувствовал силы и желание работать.  Были идеи, как сделать школу лучше. Словом, причин отказываться от поста директора я тогда не видел.

Однако очень скоро я понял, что распоряжение о назначении на должность руководителя перевернуло мою профессиональную жизнь, но не сделало меня директором. Первоначальные представления о том, что такое директор школы и чем он должен заниматься, были разрушены до основания. Начались будни в новой должности, где я был завхозом, делопроизводителем, бухгалтером, психологом, педагогом-организатором, социальным работником, специалистом отдела кадров, экономистом, программистом, рабочим по обслуживанию здания и даже дворником, но только не директором школы.  Каждый день по кирпичику в моём сознании выстраивался новый образ руководителя, который не имел ничего общего с тем, который я себе представлял ранее. Постепенно пришло осознание, что настоящим директором мне ещё только предстоит стать (конкурс, я надеюсь, поможет определить мне своё место на этом пути). Как-то от одного из опытных директоров услышал, что  состоявшийся руководитель уходит в отпуск и возвращается из него незамеченным. С ностальгией вспоминая свой полноценный последний отпуск, который случился три года назад, я понимаю, что состояться в управлении непросто.

Суть работы руководителя школы, на мой взгляд, можно выразить одним ёмким словом – «преодоление». Преодоление трудностей, проблем, нестандартных ситуаций. Преодоление собственных недостатков и слабостей. Преодоление новых ступеней, взлётов и падений, успехов и ошибок. Преодоление своих страхов, эмоций. Преодоление нового знания, нового опыта…

В разносторонней работе директора для меня преодоление проблемы правильного использования финансовых ресурсов в управлении школой является самым болезненным процессом.  Чтобы разобраться в причинах этого, следует несколько слов сказать о себе и о своём учреждении.

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение «Абрамовская средняя общеобразовательная школа располагается на окраине села Абрамово Арзамасского района Нижегородской области в трёхэтажном кирпичном здании 1964 года постройки. Село небольшое, население – около 2,5 тысяч человек. В школе сегодня обучается 171 ребёнок из Абрамова и ещё семи населенных пунктов, находящихся поблизости в радиусе 10 км. Демографический упадок, как отзвук «лихих» 90-ых, и процессы «оптимизации» образования, как реалии сегодняшнего дня, убили одну начальную и одну основную школы в соседних сёлах и позволили многим детям каждое будничное утро наслаждаться пейзажами из окна жёлтого автобуса. Конечно, школа работает в одну смену. Одиннадцать классов со средней наполняемостью 15-16 человек свободно себя чувствуют в помещении, где лет 30-40 назад яблоку негде было упасть. Коллектив школы – 37 человек, из них 3 руководителя (директор, заместитель по учебно-воспитательной работе, заместитель по воспитательной работе), 19 педагогических работников, 13 – обслуживающий и учебно-вспомогательный персонал. Эти сухие сведения, конечно, не дают какого-то целостного представления о МБОУ «Абрамовская СОШ», однако их вполне достаточно, чтобы опытный  руководитель понял, о каких примерных объемах финансового обеспечения может идти речь для нормального функционирования школы и её развития.

Моё первое знакомство с Абрамовской школой состоялось 1 апреля 2004 года и, несмотря на несерьёзную дату, оказалось серьёзным. После окончания филологического факультета Арзамасского государственного педагогического института им. А.П. Гайдара я семь лет проработал в Абрамовской средней школе учителем русского языка и литературы. Постепенно повышал квалификацию, набирался опыта. Параллельно заочно окончил аспирантуру, в столице защитил кандидатскую диссертацию по специальности «русский язык». Исследовательская деятельность, общение с молодыми учеными и профессорским составом сыграли очень важную роль в моём личностном становлении, сделали меня более дисциплинированным, ответственным, требовательным к себе, а главное более мотивированным в любом деле. Защитив диссертацию в 2008-ом, из школы не ушёл, в первую очередь, по личным причинам, но по сей день ни разу об этом не пожалел. Педагогическая деятельность,  общение с детьми, с коллегами мне доставляет удовольствие, в учительской среде я чувствую себя своим.  

До жаркого лета 2011-го  я был очень далёк от вопросов управления  школой, меня не интересовали источники и объёмы финансирования нашего учреждения, я не задумывался о деньгах как об инструменте воздействия на эффективность работы педагогов и т.д. Моё гуманитарное сознание  волновали поэзия Есенина, грамматические особенности  глагола и тревога за результаты предстоящего диктанта в 6 классе. На тот момент о существовании плана финансово-хозяйственной деятельности школы я даже не подозревал.

В таких условиях меня настигла должность директора школы: полное отсутствие управленческого опыта, недостаток знаний в финансовых вопросах и в области права. Сегодня мне не стыдно признаться в том, что самой первой финансовой проблемой для меня стал обычный счёт за электроэнергию, с которым я просто не знал, что делать. Однако паники по этому поводу не было. Я привык учиться, мне не зазорно обратиться за помощью к старшим коллегам, я готов искать поддержку в своём коллективе.  В этом смысле мне очень помог тот факт, что я стал директором в школе, которую хорошо знал, и в которой хорошо знали меня, конечно, не как руководителя, а как учителя. Коллектив почему-то оказался более подготовленным к моему назначению, чем я сам, и принял нового директора совершенно спокойно.

С каждым днём я старался всё больше проникать в тонкости финансовых отношений, изучал нормативные документы, договоры, штудировал журналы для руководителей и специальную литературу, беседовал со старшими коллегами. Как это ни парадоксально, но легче не становилось. Снимая для себя какую-то проблему, которая раньше казалась неразрешимой, я вдруг осознавал, что за ней стоит другая, более серьёзная и требующая иных усилий. За ней скрывалась третья, четвёртая…  Все они наваливались на меня, давили. Я старался восполнить пробелы в тех областях знания, где был слаб. Почти целый год мне потребовался для того, чтобы понять, как устроена финансовая система образовательной организации, как распределяются разные денежные потоки, как их можно использовать, какие полномочия имеет руководитель и т.д. Не сразу в деньгах я увидел инструмент, который может поднять всех участников учебно-воспитательного процесса  на качественно новый уровень.

Финансовые ресурсы в системе организации деятельности любой школы, безусловно, являются определяющими. Это естественные и обязательные условия существования образовательного учреждения. Как пища для человека. Если не кормить вовсе – умрёт от голода, если недокармливать – может просуществовать довольно долго, но будет хилым и некрасивым, перекормишь  – велика вероятность, что обленится, заплывёт жиром и не станет работать. Хорошее финансирование в современных условиях без особых усилий со стороны руководства и педагогического коллектива способно обеспечить школе блестящую обёртку, сделать образовательное учреждение красивым, современным, технически оснащённым. Однако крепкая материально-техническая база вовсе не гарантирует достижения успеха в деле обучения и воспитания. Дорогостоящий интерактивный учебный комплекс, например, в классе становится просто элементом школьного интерьера, если руководитель своевременно не обеспечил соответствующую подготовку педагога, которому предстоит с этим оборудованием работать.

Школа – это, прежде всего, педагоги, которые знают, чем и для чего они занимаются. Случайные люди долго в образовательной организации не задерживаются. Отсутствие возможности заработать деньги, особенно в последнее десятилетие прошлого века, сделало школы местом сосредоточения энтузиастов, людей бескорыстных, преданных своей профессии. Сегодня ситуация меняется. В школу приходят молодые, энергичные, современные люди, которых не устраивает жизнь «от зарплаты до зарплаты». Они готовы развиваться, передавать свои знания и опыт, внедрять инновации, но ожидают за свои усилия соответствующего материального возмещения.  «Новый учитель» сегодня уже пришёл в школу, и он должен работать на будущее. Для того, чтобы он смог подготовить выпускника к этому будущему, мела и тряпки недостаточно. Нужны современные технические средства обучения, новое лабораторное оборудования, современное образовательное пространство. Всё это без денег невозможно.

Таким образом, успешный результат функционирования школы, вектор её движения обеспечиваются тандемом (модным сегодня словом)   квалифицированных кадров и достаточного финансирования. Задача руководителя, на мой взгляд, как раз состоит в том, чтобы наладить отношения между этими ресурсами и направить плоды их сотрудничества на конечный продукт – личность выпускника. Попробуем разобраться, какое влияние на характер взаимодействия людей и денег в школе может оказать её директор, проанализировав некоторые проблемы, с которыми мне пришлось столкнуться на рабочем месте.

  Заставить деньги работать на ученика в условиях, когда объёмы финансирования едва-едва позволяют учреждению сводить концы с концами, задача непростая. Однако в этом можно увидеть свои плюсы. Ограниченность материальных ресурсов требует от руководителя и его команды нестандартных решений, мобилизует внутренние резервы учреждения.

Оглянувшись вокруг, посетив соседние районы, пообщавшись с коллегами из других регионов на различных форумах, понимаешь, что оказывается, не так-то много у нас в стране школ, которые завалили деньгами (по крайней мере, когда речь идёт о государственном учреждении). Подавляющее число школ сегодня функционируют в условиях жёсткой экономии, считают каждый рубль и с волнением смотрят в четвёртый квартал каждого финансового года, надеясь благополучно свести дебет с кредитом. При этом школьное образование благополучно живёт и развивается не только в крупных городах, но и в провинции, на селе. Выпускники «бедных» школ  поступают в крупные вузы страны, добиваются успеха. На мой взгляд, причина этого парадокса очень проста. Люди, которые пишут законы, модернизирую школьную систему, превращая образование в услугу, а учителя в тьютора, в школе не работают. Они далеки, в большинстве своём, от реального положения дел в учреждениях образования. В своём желании навредить отечественному образованию, выворачивая его на запад, они вынуждены действовать опосредованно, через работающие в школах коллективы. А педагогическое сообщество принимает очередной удар на себя, поглощает негативную энергию, заключает её  в каком-то постоянном внутреннем протесте, который, впрочем,  не имеет агрессивных проявлений.

Абрамовская школа – одна из таких многочисленных школ, которую никто никогда не баловал деньгами. В советский период своей истории деньги ей были просто не нужны. Любая хозяйственная проблема, по рассказам педагогов-ветеранов, решалась одним телефонным звонком председателю местного колхоза-миллионера «Борьба», на средства которого школа и была построена. Шефство долгие годы оставалось для школы гарантом финансово-хозяйственной безопасности. В конце 80-х, когда здание начало просить капитального ремонта, колхоз уже потерял статус «миллионера» и сам не отказался бы от финансовой помощи. Школа терпела. Девяностые годы показали, что может быть ещё хуже. Что помешало в те времена окончательно раздавить нашу систему образования, для меня остаётся загадкой. Школа выстояла. Нулевые дали надежду на просветление. Муниципалитет выделил средства на замену крыши, которая давно протекала, отремонтировали спортзал. Переход на рыночные отношения заставил руководителей всех уровней активно считать деньги, у кого они были. Появилась реальная угроза попасть под «оптимизацию» школьного образования. Из 36 школ в районе осталось 22. Наша – удержалась. Закрыв экономически «нецелесообразные» школы, власти действительно стали находить средства на обеспечение образовательного процесса. По линии модернизации из федерального и областного бюджетов выделялись деньги на школьную мебель, учебно-производственное, лабораторное оборудование, компьютерную технику, спортивный инвентарь, учебную литературу и т.д. Материально-техническая база школы преобразилась за несколько лет, что не могло не радовать. Однако одно обстоятельство омрачало общее положение дел: средств на содержание имущества по-прежнему катастрофически не хватало. Муниципальный бюджет района не в состоянии был закрыть все дыры, скапливающиеся годами. Из 22 выживших образовательных учреждений 21 требовало больших финансовых вложений. В этой ситуации, на мой взгляд, глава муниципального района избрал правильную тактику распределения ограниченных ресурсов. В год выбиралось 2-3 школы, в которые направлялись серьёзные средства на капитальные мероприятия по ремонту,  чтобы надолго закрыть больной вопрос в одном учреждении и на следующий год заняться другим. Те, кто не попадал в разряд счастливчиков, на подготовку школы к новому учебному году не получали ничего.  Эти учреждения могли рассчитывать только на средства  попечителей (если таковые имелись), на поддержку родительских комитетов и на собственные силы.  Именно в такой ситуации я оказался, вступив в должность директора школы.

Подготовка учреждения к новому 2011-2012 учебному году стала моей первоочередной задачей. Здание школы, так и не выпросившее за 47 лет капитального ремонта, представляло собой жалкое зрелище: потрескавшиеся стены, обвалившаяся штукатурка фасада, вываливающиеся из стен кирпичи, разбитые отмостки, отрывающиеся остатки водосточных труб, полуразрушенное парадное крыльцо… Ни финансовых, ни человеческих ресурсов не было. (Такой пустынной, как в тот период отпусков, школа мне никогда не казалась).

В первую очередь, я стал думать, что можно сделать без денег. «Ничего!» –пришло в голову сразу. Но пройдя по школе, оглядев пришкольную территорию, я увидел неприглядные вещи, которые можно было исправить, не затратив при этом ни одного рубля: поправить повалившийся забор, спилить засохшую ещё в прошлом году старую яблоню, подстричь кустарник и т.д. Через какое-то время был составлен большой перечень работ, которые не требовали никаких затрат. Почти все они касались благоустройства школьной территории.

Внутри школы без средств было не обойтись.

Никогда раньше мне не приходилось просить деньги. И хотя я понимал, что это не для меня, а для детей, для школы, было как-то не по себе. Договорился по телефону о встрече с руководителем местного сельскохозяйственного предприятия, который, я знал об этом, в прошлые годы помогал учреждению. Накануне разговора я не спал всю ночь, думал, как начать диалог, что говорить, как себя вести. Прокручивал в голове возможные варианты реакции собеседника. Меня не пугал отказ, пугали возможные нравоучения о том, на чьи деньги должно содержаться муниципальное государственное учреждение, пугали возможные советы молодому директору и истории о том, как тяжело в наше время предпринимателю крепко стоять на ногах. В итоге всё сложилось как нельзя лучше. Разговор не просто закрыл финансовую проблему подготовки школы к 2011-2012 учебному году, но и положил начало сотрудничеству МБОУ «Абрамовская СОШ» и ООО «Абрамово», которое продолжается по сей день. Руководитель сельхозпредприятия Аскер Магомедович Магомедкасумов оказался человеком проницательным, неравнодушным к чужим трудностям. Сегодня он является настоящим другом школы и постоянным гостем всех школьных торжественных мероприятий. А тогда школа получила необходимые средства на косметический ремонт в коридорах. Это было моей первой победой.

Следующим моим шагом стала мобилизация человеческих ресурсов. Готовить школу к комиссионному приёму было просто некому. Приказов я не писал, ультиматумов никому не ставил, письменных согласий об отзыве из отпусков тоже не потребовалось. Достаточно было телефонного звонка и нескольких слов о необходимости предстоящей работы. Весь коллектив в назначенное время без какого-то давления явился в школу, прервав свой заслуженный отдых, и самозабвенно принялся осваивать добытые средства и забытые за учебный год профессии маляров, штукатуров, садовников … Приёмка школы прошла успешно, а труды коллектива были отмечены на августовской конференции грамотой администрации Арзамасского муниципального района.

Начался учебный год. Время, когда люди и деньги в школе пересекаются в процессе непосредственного исполнения сотрудниками своих профессиональных обязанностей. Так должно быть, но зачастую происходит немного иначе.

Штатное расписание. Компетенция учреждения? По закону – да. Директор, исходя из финансовых возможностей своего учреждения, задач, которые стоят перед этим учреждением, формирует штат, необходимый для нормального функционирования школы. Но есть ещё учредитель, который экономит деньги и своим решением ограничивает полномочия школ. Появляются требования выдернуть из штатного расписания гардеробщиков, дворников, электриков, вахтеров и другие ставки, которые, по мнению учредителя, в школе жизненно важными не являются. Аргумент один – денег на всё не хватает. Исчезают строчки в штатном расписании, но остаётся объём работы «пропавших ставок», который кто-то должен выполнять.  Средства на эти работы не выделяются и, как правило, просто пересматриваются функциональные обязанности   оставшихся сотрудников в сторону увеличения с пометкой «на общественных началах». В результате появляются технические работники-вахтёры, рабочие по обслуживанию здания-электрики, сторожа-дворники и т.п. Такая ситуация сложилась в Абрамовской школе ещё в начале нулевых, и к ней уже успели как-то привыкнуть. Сторожам давались поручения почистить снег, уборщицам – подежурить в гардеробе на общешкольном родительском собрании и т.п. Подобное положение дел не устраивало ни сотрудников, ни меня. Во-первых, это незаконно и несправедливо, человек должен получать заработную плату за всю работу, которую он выполняет. Во-вторых, совмещение своих «законных» должностных обязанностей с поручениями «на общественных началах» приводило к ухудшению качества выполнения и тех, и других.

Решать эту проблему мне пришлось в сотрудничестве с профсоюзным комитетом школы. На общем собрании коллектива мы обсудили те функциональные обязанности упразднённых ставок, без которых невозможно было обойтись. По нормативам были определены объёмы рабочего времени. По согласованию с сотрудниками в их должностные инструкции были внесены коррективы, незначительно увеличивающие их функционал. Взамен администрация вносила изменения в коллективный договор, где прописывались преференции работников, взявших на себя дополнительную трудовую нагрузку, в виде дополнительных оплачиваемых дней отпуска, преимуществ при распределении санаторных путёвок по линии профкома, возможностей взять краткосрочный неоплачиваемый отпуск и т.д. В результате был найден компромисс, который потребовал внесения изменений в трудовые договоры, коллективный договор и должностные инструкции некоторых сотрудников.

Другая проблема, связанная с оплатой труда всех работников, обозначилась для меня в тот момент, когда пришло время распределять ресурсы так называемой стимулирующей части фонда оплаты труда. Известно, что педагогические работники получают заработную плату из средств субвенции, которая выделяется муниципалитетам субъектами Российской Федерации. Это целевые деньги, которые обеспечивают государственные гарантии прав граждан на получение общедоступного и бесплатного общего образования. Объёмы субвенции прозрачны и рассчитываются на каждую школу, как известно, в зависимости от количества обучающихся. Чем больше детей обучается в учреждении, тем больше денег школа получит.  А вот заработную плату учебно-вспомогательному и обслуживающему персоналу мы платим из средств местного бюджета, которых всегда не хватает. Получается ситуация, при которой в одном кармане густо, а в другом пусто. Положение о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда регламентирует выплаты для всех сотрудников МБОУ «Абрамовская СОШ». Реально же премировать педагогов мы можем, а не педагогов – нет, потому что нет денег. Скорее всего, подобная проблема – проблема конкретного муниципального района, который в рамках действующих полномочий направляет свои финансовые ресурсы на те или иные цели, определяя приоритеты. Руководителям школ правда легче от этого не становится. Как объяснить сотруднику, почему учитель получил премию, а водитель автобуса нет, хотя и тот и другой добросовестно выполняли свои должностные обязанности? Чтобы сгладить этот дисбаланс, приходится хитрить, отщипывать деньги на зарплату учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала с других статей расходов, изыскивать способы экономии коммунальных платежей и др.

В стимулировании педагогической деятельности тоже не всё гладко. Вышеупомянутое Положение о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда… - локальный акт, который подробно описывает различные критерии качества работы учителя: успеваемость учеников, результаты участия в конкурсах и олимпиадах, достижения в исследовательских и проектных работах,  результаты государственной итоговой аттестации выпускников и мн. др. Педагоги оценивают свою работу за определённый период времени, набирают какое-то количество баллов. Затем специальная комиссия под руководством председателя профсоюзной организации школы анализирует результаты, проверяет их достоверность. В итоге каждый учитель получает за свою работу определённое количество баллов. Умножив эту цифру на цену одного балла, получаем размер денежной премии сотрудника. С итоговыми результатами сотрудники знакомятся и в случае согласия подписывают соответствующий протокол. При возникновении разногласии создаётся конфликтная комиссия, которая занимается этой проблемой. Всё понятно, логично и вроде бы правильно. Но в итоге часто получаются суммы денежных премий, которые, по  мнению абсолютного большинства педагогов, не дают объективной оценки работы сотрудника. Делаем вывод – следует дорабатывать критерии оценки качества профессиональной деятельности педагогов. Садимся за работу. Высказываются предложения, происходит обсуждение.  Дискутируем, ищем компромисс, принимаем решение. После обсуждения  на Совете школы (орган общественно-государственного управления) вносим изменений в Положение… Однако при очередной стимулирующей выплате ситуация повторяется: выявляются очередные недостатки в локальном акте. Все начинается заново. За последние три года мы несколько раз вносили изменения в школьное Положение о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда сотрудников. Добиться идеального документа не получилось, наверное, и не получится. Размышляя о  качестве работы учителя, я пришёл к выводу, что правильно оценить педагога, заключив плоды его работы в какие-то цифры невозможно. Сколько баллов заслужил классный руководитель, который вовремя поговорил с ребёнком в трудной жизненной ситуации, поддержал его, выслушал, дал совет?  В рамки какого критерия уложить переживания учителя, навестившего ребёнка в больнице? Конечно, подобные поступки не требуют материальной компенсации, но именно они определяют «качество» педагога.

Ну а качество работы руководителя определяет школа, в том числе её внешний облик. В этом смысле мне нечем было похвастаться, и я решил действовать. Для начала я определил для себя первоочередной перечень работ, которые необходимо будет выполнить, просчитал примерный объем средств, необходимый на выполнение работ, и стал надоедать руководству служебными записками, приглашал к себе в школу, показывал самые проблемные места. Первой задачей, которую я  перед собой поставил, стала разработка проектно-сметной документации на капитальный ремонт фасада здания и санузлов.  На эти цели проектная организация запросила 50000 рублей, поторговались, сошлись на 30000. Смета была составлена, но денег на ремонт не было. И вот удача! Весной 2012 я узнаю, что школу поставили в план по капитальному ремонту, что на эти цели учреждению будет выделено 800000 рублей. Необходимо срочно готовить документацию. У меня она была почти готова и требовала небольшой корректировки по подведению под конкретную сумму. Снова повезло! У одной из школ района возникли проблемы с проектом, ещё полмиллиона были переброшены Абрамовской школе. Таким образом, внезапно на наше учреждение свалился один миллион триста тысяч. Опять предстояло корректировать смету, но занимался я этим с радостью, осознавая, что капитальный ремонт школы, которого не было 47 лет с момента постройки здания, случится совсем скоро и пройдёт при моём непосредственном участии.

Тут я впервые столкнулся с 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». Найти подрядчика, которому предстояло выполнять работы по капитальному ремонту здания школы, предстояло через электронный аукцион. Процедуру выиграло некое  общество с ограниченной ответственностью из областного центра. Я ожидал несколько бригад строителей из Нижнего Новгорода, которые оперативно (а сроки по договору были действительно сжатыми) развернут свою деятельность по преображению школы. Всё оказалось иначе.

У генерального директора ООО «Э..», с которым предстояло работать, кроме печати, юриста и денег на обеспечение контракта, ничего не было. Нижегородская организация, выигравшая аукцион, на месте наняла ряд субподрядчиков, которые в свою очередь наняли непосредственных исполнителей работ. В итоге на объекте работали трое гастарбайторов из Дагестана, пятеро чувашей, которые сбежали через неделю, и семеро русских «строителей» с сомнительной квалификацией, состав которых постоянно менялся. Очевидно, что в получившейся цепочке выигрывали все, кроме заказчика. Подобный способ реализации контракта, с точки зрения закона, не имел никакой коррупционной составляющей. Повлиять как-то на происходящее я не мог, разорвать договор в одностороннем порядке не было юридических оснований. Школа оказалась заложницей преступного закона

Своевременное исполнение контракта в сложившихся обстоятельствах ставилось под угрозу. Качество выполненных работ оставляло желать лучшего. Самым страшным для меня было то, что 1 сентября школа не сможет открыть свои двери детям. К счастью, этого не случилось, учебный процесс начался вовремя, однако акт выполненных работ по контракту вместо 20 августа был подписан 5 октября. Этот опыт сильно меня измотал, укрепил в мысли о несовершенстве нашего законодательства, откровенные ляпы которого позволяют людям зарабатывать большие деньги по серым схемам.

Когда весь этот кошмар закончился, в целом, я был доволен. Главное - результат. Школа всё-таки преобразилась: был оштукатурен и покрашен фасад, отремонтировано парадное крыльцо, отмостки, заменены водосточные трубы, сантехника, внутренние коммуникации, произведён капитальный ремонт санузлов.

Естественно, изменения, произошедшие со школой, не остались незамеченными. Родители стали активнее ремонтировать классные комнаты, предлагать свою помощь в облагораживании школы. Даже папы дружно откликнулись на мою просьбу о сооружении нового ограждения школы (обычно отцов не загонишь в школу). Своими силами был сконструирован металлический забор, установлен и покрашен, что ещё больше подчеркнуло приятные метаморфозы, которые произошли со зданием.

Останавливаться на достигнутом не хотелось. В 2013 году удалось в школе полностью заменить ветхую электропроводку. Правда, здесь всё прошло благополучно. Серьёзный подрядчик со своей квалифицированной командой в срок и без серьёзных замечаний сделали свою работу. Школа стала светлее. Заменили парадные двери, отремонтировали пищеблок, на спонсорские средства вставили пластиковые окна в нескольких кабинетах и др.

От некоторых директоров мне приходилось слышать упрёк: «Только пришёл, а ему и на это деньги, и на то выделили, а тут 20 лет работаешь и ничего. Повезло». Возможно, это действительно так. Удача, везение. Но с другой стороны, думаю, моя активность и желание что-то делать привлекли в школу финансовые ресурсы. Коллектив также способствовал этому, потому что не провоцировал меня на внутренние конфликты и давал возможность больше заниматься «внешней политикой» учреждения, административно-хозяйственной деятельностью. За три года у меня ни разу не было серьезного личностного конфликта с кем-то из своих сотрудников, рабочие разногласия решались спокойно, в рабочем порядке. Это, я считаю, своим достижением.

Текущий год поставил перед директорами муниципальных учреждений новые трудности в финансово-хозяйственной деятельности: 44-ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд".  Документ, который призван сделать более прозрачной систему расходования  бюджетных средств и предотвратить коррупцию, пока только сильно усложняет жизнь всем участникам контрактных отношений.

Директора сельских школ нашего района, у которых, конечно, нет заместителей по административно-хозяйственной части, в добровольно-принудительном порядке на общественных началах взяли на себя обязанности и ответственность контрактных управляющих по настоятельной рекомендации учредителя. Возмущение по этому поводу было сильным, но недолгим. Руководители давно привыкли к подобным малозатратным решениям, поэтому смирились, проклиная в сердцах новый законопроект. Главный недостаток 44-ФЗ, конечно, не в том, что он отнимает у директора школы массу драгоценного времени, а том, что он ломает систему  уже выстроенных с поставщиками отношений, обеспечивающих нормальное функционирование учреждения.

Годовые объёмы большинства закупок сельской школы не велики. Суммы договоров на хозяйственные товары, канцтовары, на отдельные виды продуктов питания  не превышают в нашей школе 10-20 тысяч рублей в год. Сотрудничество в подобных масштабах мало интересует серьёзных игроков на рынке. Муниципалитеты по рекомендациям регионов централизуют закупки, привлекая к поставкам товаров  крупные организации. Те в свою очередь будут привлекать субподрядчиков, чтобы покрыть разветвлённую сеть точек поставки. Есть вероятность, что в этой цепи появится ещё несколько звеньев. Результат того, к чему приводит организация исполнения контракта, основанная на субподряде, я уже описал выше. Нарушение сроков исполнения контракта и снижение качества товаров (услуг) – естественное следствие посреднической цепи. Главное, директор школы потеряет возможность оперативно управлять ситуацией и эффективно распоряжаться своими ресурсами. Спросить он сможет только с того, с кем подписывал документ, а возможные проблемы необходимо будет решать с непосредственным исполнителем.

Как показывает опыт соседних районов, особенно много проблем возникает с централизованными поставками продуктов питания. Несвоевременная доставка товаров этой категории и низкое качество приведут  к сбою в организации питания детей, что неприемлемо. Работать напрямую с несколькими поставщиками одновременно – надёжно.  Я всегда знаю, что вероятные проблемы с поставками или качеством товара решу быстро, не срывая организацию питания в учреждении. Достаточно позвонить другому партнёру и сделать срочную заявку. Получается, что переходя к централизованным закупкам по продуктам питания в этом году, я должен буду расторгнуть уже действующие договоры на текущий год с теми, с кем несколько лет успешно сотрудничал, и подписать контракт, который априори сулит мне трудности. Ситуация абсурдная. Из неё, конечно, есть выход.

Централизации закупок требует не закон, а учредитель.  Требования учредителя носят характер настоятельной рекомендации. Рекомендации, хоть и настоятельные, можно не исполнять. Такое решение от руководителя требует мужества и уверенности в себе. Продавить свою позицию, которая противоречит мнению руководства, без негативных последствий для себя очень трудно. Спасает в подобных ситуациях обычно авторитет и опыт. В моём случае недостаточно ни того, ни другого, поэтому приходится подчиняться и работать по тем правилам, которые определяет учредитель.

Вообще тема взаимоотношения директора школы и учредителя в контексте разговора «люди и деньги» заслуживает особого внимания. Мне понятно, что обеспечение МБОУ «Абрамовская СОШ» – это одна из многочисленных обязанностей органов муниципальной власти. Однако бюджеты районов ограничены и, как правило, способны обеспечить потребности подведомственных организации лишь в части поддержания их функционирования. Иными словами денег обычно хватает лишь на обеспечение «существования» школ, больниц, домов культуры и т.д. При благополучно складывающейся в течение года финансово-экономической ситуации в районе, муниципальный бюджет получает какие-то дополнительные средства, которые, как мне представляется, не сваливаются кому попало, а достаются организациям, имеющим опыт эффективного освоения бюджетных средств. Также выигрывают учреждения, руководители которых активны: ищут, просят, показывают, доказывают, организуют, ошибаются, переживают… Я убеждён, что из кресла своего кабинета за три года мне не удалось бы получить для своей школы более 2,5 миллионов муниципальных бюджетных рублей и успешно их освоить. Сидеть и ждать, когда учредитель придёт и даст денег – бесперспективное занятие. Считаю, что нужно добросовестно делать ту работу, которая под силу сейчас и в тех условиях, которые на данный момент существуют. Результат не заставит себя долго ждать, придёт уверенность в собственных силах, появятся и средства.

Директор школы в России, на мой взгляд, должен быть оптимистом.  Работать активно, мыслить позитивно и заражать своим настроением окружающих. Проблем избежать нельзя. Надо правильно к ним относиться, последовательно преодолевать и научиться получать от этого удовольствие. Тогда и с людьми в школе будет всё в порядке, и с деньгами.

Добавлено: 19.12.2014
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 1049
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2020. 12+