Личный кабинет

«Человеческие ресурсы: финансы в управлении»


В конце ноября были подведены итоги конкурса «Директор школы 2014». Мы информировали наших пользователей об этом событии http://pedsovet.org/content/view/23597/251/. Представляем эссе директоров - финалистов этого конкурса. Зссе директора Буряк Елены Георгиевны СОШ № 67 г. Магнитогорска Челябинской области Школа 67 города Магнитогорска. О ней можно рассказать и в три строчки, а можно рассказывать 1000 и одну ночь. Сначала в три строчки. Школа отметила свое 20-летие в ноябре 2014 года. Школа построена на самой окраине города, за ее территорией -только сады и уральские степи. Школа всегда была школой микрорайона: типичное здание, рассчитанное на обучение 800 школьников. Но при всей ее "обычности", что-то в ней есть совершенно феерическое. Причем, речь не идет ни об уникальности проекта, ни о внешних атрибутах красивости, ни о пафосности содержания. В этом плане мы просто дворовая школа. А теперь вопрос: "В каждой ли школе выпускается по пять-шесть мастеров спорта ежегодно?". Еще вопрос: "А у Вас есть команда, ставшая серебряным призером робототехнической олимпиады в Индонезии?". "Каждая ли дворовая школа в течение последних десяти лет входит в лучшую десятку школ по итогам олимпиадного движения муниципалитета". Большая часть коллектива- сотрудники, пришедшие работать в школу в день ее открытия.Первые годы работы задачей новостройки было одно: суметь "удержать" 1700 детей. Двадцать лет назад мы открывали первый "Ч" и первый "Ф" класс, 76 классов-комплектов. Но уже через три года на базе школы проводилось Всероссийское совещание преподавателей вузов кафедр начального образования. Чем удивляли Россию? Преподавание информатики, иностранного со второго класса и дополнительного часа физической культуры. Скажите, что у всех в учебном плане такой же набор предметов... Безусловно, но коллектив предложил в качестве апробации указанные предметы за два года до утверждения Доктрины образования. Школа 67 на пятилетие опередила систему образования, а по третьему часу физической культуры - почти на десятилетие. Случайность? А как объяснить еще один феномен. В 2005 году школа вошла в сотню школ России, взявших на себя ответственность за апробацию цифровых образовательных ресурсов. Система работы с использование локальной сети, школьного сайта и электронного журнала. Так сейчас работают все, но мы начали опять раньше на почти десятилетие. Скорее всего, это тоже случайность!! А вот работа по организации самостоятельной познавательной деятельности, ставшей основой ФГОС, начатая еще в 2002 году, это уже не случайность. Что происходит в коллективе, что позволяет позицианировать школу как постоянно развивающуюся организацию? Ответ для меня очевиден: в учреждении работают сотрудники с высоким уровнем приверженности организации, и высоким уровнем мотивации к труду. Как так получается, что в лицеях и гимназиях при достаточно благополучном фонде труда, директор подчас мне может "поднять коллектив на баррикады", а в окраинной школе, при постоянной нехватке "денежной массы" коллектив не просто работает, а работает так, что вызывает определенное чувство зависти у других руководителей. В моем кабинете висит картинка, подаренная друзьями. На ней изображена улыбающаяся старая очкастая ежиха, которая в колясочке везет орущих ежат на прогулку. Картина называется: "Буряк ведет коллектив к победе коммунизма". Друзья воспринимают опыт моей работы именно так: чтобы не говорил коллектив, директор будет поднимать коллектив не решение определенных задач. Я воспринимаю картинку как шутку. Все наооборот.

Директорский  файл (по мотивам книги Евгения Ямбурга «Педагогический декамерон»)

С  автором «Педагогического декамерона» знакома  лично…  Но, если   быть честной, знакомство следует назвать односторонним:  я просто сидела в первом ряду во время его выступления в Челябинске в 2012 году, а  после    лекции - поднялась на сцену, представилась,  искренне сказала много лестных слов, но вряд ли сам  Евгений  Александрович  помнит директора школы, пять часов добиравшегося до областного центра,  чтобы послушать его. Да и не надо ему помнить… «Мавр сделал свое дело»: за несколько часов общения он сумел «раздвинуть педагогические горизонты»,  напитать своим жизнелюбием,   научил расставлять  управленческие  приоритеты в собственном  педагогическом труде. После той,  для меня памятной  встречи,   книга  Ямбурга – любимая книга  всего педагогического коллектива нашей школы. Все педагогические советы начинаем  с обсуждения  отдельных глав.   А однажды  сильно пьющий учитель физической культуры,  доставший своими загулами, в качестве аргумента против  его увольнения  в отчаянии запричитал: «Не увольняйте, пожалуйста, я ведь всего «Декамерона» Ямбурга  прочитал…». Оставила. В знак признания  заслуг  Ямбурга. Свое эссе на тему «Человеческие ресурсы: финансы в управлении» я решила написать, подражая  Евгению Александровичу.

«И придет новый управленец»

В марте 2012 года  к  совещанию  директоров школ города  мною был подготовлен  доклад на тему: «Компетентный менеджер  как основной фактор развития современного образовательного учреждения». В тексе выступления  основная мысль: директор школы по основным функциям в настоящее время должен быть более менеджер, чем педагог. Текст  воспроизвожу  почти полностью, потому что в нем ответ на вопрос: «Какие проблемы существуют  в управленческой деятельности школы и причины, их обуславливающие». «Модернизация образования является в настоящее время ведущей идеей и центральной задачей российской образовательной политики. Процесс модернизации обусловлен  новыми тенденциями в  экономике, технологическими прорывами и изменениями в  социальной сфере. Модернизация образования - это комплексное, всестороннее обновление всех ее звеньев. Особенно  актуальна потребность общества в руководителях  нового типа,  ориентированных  на осознание того, что современный образовательный процесс направлен на рост качества образования, которое рассматривается в контексте компетентностной модели обучения,   уже закрепленной  в новых государственных образовательных стандартах.  Руководитель образовательного учреждения  должен быть сегодня одним из ведущих факторов, определяющих смысл, содержание и развитие образовательного учреждения.  Директор должен быть ключевой фигурой  управления   общеобразовательным учреждением, так как  по должности именно он  определяет стратегию, цели и задачи функционирования и развития учебного заведения. В  Едином квалификационном справочнике должностей руководителей определены основные составляющие компетентности руководителей образовательных учреждений: профессиональная компетентность, коммуникативная компетентность, информационная компетентность и правовая компетентность. Тем не менее, не директор, а компетентный менеджер в образовании в настоящий момент может стать  фактором развития современного образовательного учреждения. Существует определенное противоречие между  официальными требованиями, предъявляемыми государством к компетентностям директора, и требованиями,  предъявляемыми  процессом модернизации. Рассмотрим критерии и показатели эффективности работы руководителя образовательного учреждения. В них находят отражение все 27 функций, согласно квалификационному справочнику, которые должен выполнять  руководитель образовательного учреждения в рамках своих полномочий. Казалось бы, исполнение руководителем  всех 27 трудовых функций   должно гарантировать развитие образовательного учреждения. Но управленческая   практика свидетельствует,  и  это обвинение открыто нам в лицо  бросает современное общество, что  директора школ подчас  являются  фактором, сдерживающим инновационное развитие школы. Отсутствие у большинства руководителей школ необходимого уровня управленческой компетентности серьезно затрудняет их адаптацию к новым условиям деятельности  и успешное преобразование,  возглавляемых ими учреждений.

Какие же функции выполняет менеджер в образовании,  и чего не делает директор для развития своего учреждения? Что не включено  в перечень должностных обязанностей директора, но что руководитель просто обязан сделать для перевода школы в разряд современной? Перерастает ли большой опыт директорской  работы  в опыт  работы менеджера?  Любую ли  кухарку можно научить, как стать директором школы? 

Результат деятельности в руководстве образовательным учреждением достигается, конечно же, за счёт сильных сторон его руководителя, его талантов, способностей и склонностей.  Но, тем не менее,   когда у руля стоит не просто директор, а школой руководит  директор, имеющий  компетентности  менеджера, процесс развития современной  школы   проходит интенсивней, инновации приобретают системный характер, и,  пожалуй, самое   интересное,   именно компетентному менеджеру  всегда удастся  избежать   синдрома   Кароши    (Кароши — название  японского города, в  котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления). (Мне кажется лучше это сделать сноской) В статье Шкляевой  Надежды Анатольевны,  кандидата исторических наук, доцента, заведующей кафедрой менеджмента Сургутского государственного педагогического  университета,   приведены результаты исследования, проведенного  ею среди руководителей муниципальных образовательных учреждений. В опросе приняли участие более 300 человек.   Целью   исследования   явилось   определение важности, значимости и частоты выполнения трудовых функций, определенных в тарифно-квалификационном справочнике в их ежедневной практической деятельности.

Вот   функции,   согласно   опросу,   которые «не используются никогда» или «очень редко». К этой категории функций респонденты отнесли:

Формирование  (не распределение) фонда оплаты труда с разделением  его на базовую и стимулирующую часть.

Организация и координация реализации мер по повышению мотивации работников к качественному труду по повышению престижности труда в ОУ

Создание условий, обеспечивающих участие работников в управлении ОУ.

Обеспечение эффективного взаимодействия и сотрудничества с органами государственной власти.

Обеспечение эффективного взаимодействия и сотрудничества с гражданами.

Учет и хранение документации.

Почему   именно   указанные   трудовые   функции   вызывают затруднения  у директоров, и,  следовательно, препятствуют  процессу развития образовательного учреждения? Ответ очевиден: эти функции имеют прямое отношение к искусству управлять людьми, т.е. к менеджменту, к которому    работающие ныне руководители только начали подступать. Итак, идеализированный портрет менеджера современного образования – директор, умеющий грамотно  распределять финансы с целью повышения мотивации труда сотрудников.

«И придет новый управленец,

  И будет он вездесущ,

  И станет управлять изменениями, как никто из ныне руководящих,

  И будет обладать он стратегическим видением  перспективы и создавать команды,

  И объединит он воедино все модели менеджмента,

  И будет он молод и силен,

  И познают  учителя истину из его уст! » (автор строк мне не известен, взято со страниц безбрежного  Интернета).

 «Черные обезьяны» и заработная плата

В  2007 году, имея  четырнадцатилетний стаж работы директора школы,  стала студентом, получающим образование менеджера в образовании. В  группе я была самой возрастной, практически «аксакалом», что делало сам процесс обучения непростым, выбор специальности - осознанным, желание учиться - огромным,  педагоги -  сильными.   И,  как итог учебы, - защита  диплома по теме «Мотивация деятельности педагогов в образовательном учреждении как функция управления».  . Именно разработка научно организованной мотивации работников к качественному труду  стала ведущей идеей собственного управленческого труда. Если взять планы работы школы  любого руководителя, то, может быть,  у самых продвинутых директоров будет  разработано направление в работе  школы  «мотивация труда».  Нам все кажется, что при существующем дефиците средств  для осуществления стимулирующих выплат, не может быть и речи о мотивации, но по законам менеджмента персонала только 30% сотрудников готовы хорошо работать только  за деньги, а 70 % сотрудников готовы трудиться за что угодно, но только не за деньги. В грамотном мотивировании - залог повышения эффективности работы любой организации. «Как это знакомо! В каждой школе разработаны Положения, содержащие описание системы стимулирования! Нашли, чем удивить!»,- может воскликнуть кто-то из моих коллег.  Есть несколько принципиальных вещей, связанных с функционирующей новой системой оплаты труда, которые вызывают у меня активный  внутренний протест,  и которые явно противоречат определенным законам мотивации.

Первое.  Большинство  школ  России  (сужу по Положениям,  размещенным  на  сайтах образовательных учреждений),   систему  мотивации   строят,   используя   бальную систему   оценивания   определенных достижений.   Цена   балла    складывается стихийно, и подчас  педагоги, эффективно отработавшие  на определенном этапе, получают   уменьшенную    стимулирующую плату,   только лишь потому, что эффективно   сработали и другие учителя. Это демотивирует.  Каждый сотрудник должен четко понимать: как складывается его заработная плата. Указанное требование отражено в официальном документе:  «Единых  рекомендациях по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений  на 2014 год (рекомендации от 30 декабря 2013 года, разработанные Министерством труда и социальной защиты российской Федерации». Цитирую: Разработка показателей и критериев эффективности работы осуществляется с учетом следующих принципов:…б) предсказуемость - работник должен знать, какое вознаграждение он   получит   в   зависимости    от   результатов    своего труда.  Уверена, что   бальная система не отвечает указанным  рекомендациям.

Второе. Мною были рассмотрены более двухсот  Положений различных регионов России (Солнечногорск,  Канабек, Пермь, Люберцы, Новоскул, Чувашия, Коломна, Тамбов, Белгород, Новосибирск и др.).  Общий список используемых  критериев, дающих право на  стимулирующую  оплату,  составил более 100 позиций.   Но! Любой человек (по правилам мотивации), исполняя свои трудовые обязанности,  помнит лишь   о 3-5  позициях. С увеличением их числа уме­ньшается удельный вес каждого показателя в общем результате. Представьте себе, что у сотрудника 30 показателей эффективности. Если условно принять их веса равными, то при невыполнении одного показателя премия со­трудника уменьшится лишь на 3,3 %, что становится неэффек­тивным воздействием на его мо­тивацию. Многочисленные столбцы экранов итогов работы учителя - демотивирующие   факторы.

Третье. Опять сужу по Положениям, размещенным на сайтах образовательных учреждений. При распределении  баллов,  как правило,  рассматриваются  в первую очередь результаты процесса обучения учителем.  Но! (опять но!)… Учитель… не может нести ответственность за  результаты. От учителя не может  зависеть   итог образования (как бы это не звучало криминально)!!   Кто был первым учителем? Сколько  в классе вновь принятых детей? Какого года рождения дети?  (Не дай бог «черные обезьяны» по гороскопу, т.к. дети, рожденные в год черной обезьяны, отличаются  повышенной активностью и возбудимостью).  В какую смену учатся?  Сколько часто болеющих детей? Как часто менялись классные руководители? На каком  этапе становления находится детский коллектив? Какова обеспеченность учебниками? А  сколько опытных  педагогов работает в одной  параллели?  Продолжить?  Линейка  условий, влияющих на   качественное образование,  больше похожа на  ленту Мебиуса, отличающуюся своей бесконечностью.  Вывод  один:  учитель   не должен  нести  ответственности  за  качественную и абсолютную  успеваемости  детей.  Ответственность за  все результаты обучения  в школе  несет только директор школы. В какой-то момент управленцы убедили учителей,  что  их заработная плата должна зависеть от числа хороших выставленных оценок. Что ответили учителя: « Какая оценка нужна, чтобы я получил нормальную  премию?». Так заработали двойные стандарты. Сразу же вспоминается анекдот о правильно поставленных целях: «В Китае решили победить саранчу. Подготовили указ: за  одну  убитую саранчу - одна копеечка. Что сделали фермеры? Они тут же стали разводить саранчу!». Так  же и с оценками обучающихся.  Недавно беседовала с коллегой. Директор соседней школы  посетовала: в качестве критерия  деятельности учителей  она ввела положительную динамику результатов. И… по итогам  первой четверти второй год подряд идет  массовое выставление двоек. Выяснилось, что учителя   «просто лютуют»,  чтобы потом показать положительную динамику.  Ничего не напоминает?

«Самые умные что ли?»

Номер «Вестника  образования» №3  (февральский номер 2014 года) следовало бы сравнить с листком газеты «Правда», дошедший до станицы  Вешенской   из «Поднятой целины»  о перегибах при коллективизации. Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2014 год  (рекомендации от 30.12. 2013, разработанные Минтрудом России)  лично для меня стали  не просто  инструкцией к деятельности, а своего рода определенным   Щитом, отбивающим атаки со стороны немалого  числа проверяющих   Положение об оплате. При этом Щит следует назвать крепким в связи с его «многослойностью».

Первый слой защиты - необходимость формирования в Положениях об оплате труда, разрабатываемых в учреждении, условий  оплаты, которые свойственны только работникам данного учреждения. До этого школьное положение должно было соответствовать неким методическим рекомендациям, разработанным Решением городского собрания депутатов. Сказано скромно «рекомендации», по факту – сравнение Положения с буквами рекомендации, и если что-то не соответствует (а у нас все  не соответствует) тут же следует предложение: «Привести в соответствие». Встречные проверки, выход  отдела кадров с плановой проверкой, внеплановая проверка инспекции по охране труда, вечный испуг в глазах главного бухгалтера: «А почему у нас не как у всех. Вы уверены, что так можно оставить?», - все позади. Теперь закреплено документом, что наше  Положение  не должно быть бледной копией  положения какой-то школы, которое больше других понравилось проверяющему,  и было всем  рекомендовано…

Второй слой - наличие критериев и показателей для стимулирования труда работников в зависимости от результатов  и качества работы, а также их заинтересованности в эффективном функционировании структурных подразделений и учреждения  в целом. После введения новой системы оплаты труда перечень критериев и показателей для стимулирования, в принципе, стали для всех общепринятой нормой.  Сам по себе перечень не стал открытием века, но… «дьявол скрывается в деталях». Ключевым понятием  (согласно рекомендациям Минтруда  России на 2014)  являются слова «эффективность учреждения». Как правило, созданные  ранее в учреждениях положения содержат критерии, взятые…  под должностные инструкции. Принцип  оценивания: насколько хорошо работник исполняет свои трудовые функции. Сейчас многим придется  перестраивать работу по мотивации, руководствуясь принципом:  насколько работник хорошо срабатывает на эффективность школы. А это уже две разные Одессы. Именно этот аспект,  начиная с 2008 года,  в управлении коллективом прорабатывался  мною досконально и последовательно. «Вестник образования № 3 » содержит материалы, подготовленные в декабре 2013 года. К тому, чтобы принять «единые подходы к регулированию заработной платы»,  коллектив шел не менее пяти лет. 

Основным был  вопрос: «Какие показатели деятельности учителя считать показателями эффективности». Задача перед коллективом стояла четкая: договориться о четырех (только четырех!)  критериях оценки  деятельности педагогов. Причем, оценивать можно только результат, не процесс!!!. Кроме этого, достигнутый результат должен быть результатом труда  только самого учителя, и добиться результата будет трудно, и не все его добьются, но те, кто добьется, получат фиксированный размер выплаты. Ежегодно изучая  предложения по улучшению Положения, постоянно «слушая» коллектив, перенимая опыт свои коллег, критически рассматривая публикации страниц профессиональных газет (особенно,  где отражалась обида коллектива на своих директоров), на сегодняшний  день  констатируем:  пока (ведь нет предела совершенству!) в школе действует  подход  к оценке эффективности деятельности учителя по следующим четырем показателям:

Работа без жалоб и конфликтов. Коллективу кажется, что в период, отличающийся высоким уровнем конфликтности,  именно умение строить со всеми конструктивное взаимодействие требует от педагога постоянного напряжения, определенных знаний  по конфликтологи, определенной гибкости и … умения «перевести стрелки», т.е. добиться намеченных целей, привлекая к партнерству тех, кто будет более  профессионален. Работа без жалоб не означает нетребовательности коллектива. Работа без жалоб – это всегда работа в правовом поле, требующем  определенного документооборота. Это до однообразия скучно, но  до конфликта доводить нельзя. И это правило должно быть  освоено каждым. Какие документы подготовлены школой для снижения конфликтности? Например, правило проведения родительских собраний. Классным руководителям запрещено вести родительские собрания. Родительское собрание - высший законодательный орган родителей. Решение принимают только родители, решение оформляется  протоколом, протокол хранится в кабинете директора три года. Родительские  собраний проводятся  не более четырех в год, даты собраний  известны 31 августа каждого учебного года. День и время начала (18-30)  никогда не меняется. С протоколом должны быть ознакомлены все родители (не присутствовавшие на собрании - в том числе). Еще одно правило родительского собрания- запрещено обсуждать оценки и личную жизнь детей. Скажете: «Элементарщина!», - соглашусь, но именно из-за грубого вторжения в личную жизнь семьи и детей чаще всего и происходят конфликты. Видно еще не все педагоги понимают, насколько это важно не быть «мотоблоком», выстраивая отношения с детьми и их родителями Что требуется от директора для создания бесконфликтной среды? Надо ходить по школе и… улыбаться. Оказывается,  настроение учителей зависит от выражения  лица  директора при встрече. Я не просто улыбаюсь, я … мотивирую.

Умение решать профессиональные задачи. Признаков умения решать профессиональные задачи  всего два: участие в профессиональных конкурсах, проектах и  «повышение  учительской мастеровитости» (работа в творческих сообществах, участие в конференциях, работа на семинарах и т.д. и т.п.). Педагог должен всегда помнить, что школа нуждается в нем только до тех пор, пока он проявляет желание  обучаться. Учишься - мы платим, не хочешь -это твой выбор, но ты не сможешь проявить эффективность своего труда.

Реализация образовательного стандарта по образовательным линиям образовательной программы. В размышлениях о том, как связаны между собой год рождения учеников и успешность их обучения, я утверждала, что учитель не может нести ответственности за качественную и абсолютную успеваемость школьников. Я и сейчас утверждаю… Но за реализацию образовательного стандарта мы все получаем заработную плату,  и именно эту должностную инструкцию  мы должны последовательно качественно и эффективно исполнять.  Педагогу гарантировано, что его труд будет оценен, если он предъявит результативность своего преподавания по числу безошибочных работ. Схема проста. Начало года. Предмет. Ключевая компетентность (то без чего дальше не продвинуться, без чего предмет - в завале, основа основ). Административная проверка только по компетентностям.  В классе не должно быть ни одного ученика, не проявившего освоенности  материала. Ни одного!! Сложность показателя - стопроцентная. Но без реализованного стандарта все остальное теряет смысл.

Работа по созданию условий, соответствующих требованиям, предъявляемым  к организации учебного процесса. Один раз в полугодие кабинет педагога проверяется на соответствие требованиям. Перед началом учебного года и в январе кабинет оценивается специально созданной комиссией,  по решению которой «раздаются слоны».  Кому-то покажется, что я сочинила таблицу умножения. Но ведь работает!! Школа-то востребована!

 «Ты  еще  не позеленел?»

На вопрос коллег: «Как дела, Елена Георгиевна!»,- неизменно отвечаю: «Нормально! Мотивирую!». Одним из видов мотивации является организация обратной связи. Обратная связь – это информирование работника, призванное сообщать ему о соответствии результатов его труда установленным требованиям. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Эффективная обратная связь может дать работнику ценную информацию, которая поможет ему внести необходимые коррективы в различные аспекты своей работы: насколько хорошо он ее выполняет, насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми, а также насколько верно он оценивает успех в работе, те ли критерии он использует.  Для       сотрудников      демотивирующим   фактором     является    отсут­ствие    внятных    системных  знаков  о том,   насколько  качественно  они  справляются со своей работой.   С  целью  установления   обратной  связи   в  электронном  виде  в  локальной  сети    школы   в   файле «Папка  для  всех» - «Доска объявлений»  создан   дополнительный   файл   «Экран обратной связи».  На   этом  экране  находит  свое  отражение     исполнительность   каждого сотрудника при выполнении конкретных заданий   руководителя.  Цветовая  гамма  Экрана - общепринятая.  Зеленый - работа    принята     без замечаний,  все хорошо.   Желтый -  работа   выполнена,  она принята, хотя есть   небольшие   замечания,   красный  -  работа   выполнена     ненадлежащим образом. Черный цвет   – выполнение работы сорвано.  Классический    пример работы Экрана. На встречу с действующим депутатом микрорайона в актовый зал школы классным руководителям поручалось пригласить родителей  по пять человек от каждого класса. Встреча     прошла,   и   я   как   руководитель   делаю     анализ явки родителей.   Если в зале     присутствовали   родители   класса   в   составе   пяти   человек,  в   Экране  появляется      квадрат    зеленого   цвета,   если   родители   присутствовали,  но не в полном   составе – желтый   квадрат,   если   явка    была   обеспечена   менее   80% - красный     квадрат,   если   встреча   была сорвана   - черный.   На  Экране   находят   свое отражение     за  год  не   менее   20   событий   разного уровня сложности и ответственности,   но коллектив   знает,   что   в   ходе   проведения  ежегодного  собеседования  я   всегда     анализирую   Экран обратной связи.  А  почему так много черного?   А почему мало зеленого цвета в Экране.   В обиходе   школы   появился   свой   сленг:   «Ты  еще  не позеленел?». Он означает:   «Выполнена  уже работа?».     Наличие любого    цвета    в «Экране  обратной связи»  не приводит  ни  к   каким   управленческим   решениям,  не   дает  никакого    права   ни  наказывать,  ни  поощрять.  Это только сигналы … Но учителя   всегда   стремятся «позеленеть».   Понимание, что работа будет общественно представлена   (цвет увидят все в коллективе),  намного повышает эффективность работы.  Организация обратной связи через Экран  не  требует  ни  копейки вложений, это «безвозмездно,  «бескорыстно», «просто так»,  т.е. без затрат из фонда оплаты труда. И еще.  Спросите у любого сотрудника: «Зачем он пришел утром в школу?». 99,9% отвечают: «Как зачем? Я пришел работать!». Вряд   ли   кто-то   сходу   сможет   сказать: достижение,  какой цели он пришел добиваться.   Целеполагание  и объединение действий с одинаковой целью работать, работа по единому плану – трудовая функция, подобная управленческой синей птице счастья.   Практически   90% управленцев школьного уровня (по данным опроса Шкляевой  Н.А.) не имеют   навыков   конструирования   стратегических   образовательных и управленческих технологий. Анализ эффективности -  одна из форм такой работы с целями и ценностями.

Ценности — истинный босс компании

В 2008 году не помню,   по какому поводу (да это и не важно, важен только результат, а он был просто великолепным)  необходимо было  срочно подготовить и сдать какие-то данные по школе. Если нужно что-то сделать срочно,  всегда все делаю сама. Собрала коллектив на  оперативку, пояснила, что нужно сделать срочно и попросила дословно: «Принести мне в кабинет до конца рабочего дня». Уже в начале шестого часа вечера я понимаю, что отчет не бьется без данных  еще одного педагога. Поднимаюсь к ней в кабинет, уже испытываю  страх, что учитель ушел домой, открываю дверь и,  практически еле сдерживая свое раздражение, выговариваю преподавателю : «Татьяна Дмитриевна! Я же просила сдать сведения до конца рабочего дня». И получила просто гениальный ответ: «Но мой рабочий день еще не закончился!!!». В этот день я приступила к освоению технологий персонального  тайм-менеджмента и тайм-менеджмента организации.  Эффективная организация собственного времени и времени сотрудников - эта трудовая функция даже не прописана в квалификационном справочнике руководителя, а ведь  время - это единственный,   никогда не восполняемый ресурс. Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы — это означает,   что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными   ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Как и случилось с моей Татьяной Дмитриевной!    Важным   мотивирующим   условием сплочения и повышения эффек­тивности деятельности   коллектива является организационная куль­тура — набор наиболее важных предположений,   принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых   орга­низацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.   Самым простым   и   эффективным механизмом работы над организационным регламентом стало издание    брошюры   «Организационный регламент школы».   Брошюра   выдана   каждому   сотруднику   на руки,   в электронном   виде   представлена   на   сайте школы, проведено     совещание   по   регламентам.   Ключевыми   моментами   регламентов   стали понятия  «ТМ - стандарты», основные элементы системы поддержания дисциплины, 5 S - пять шагов для поддержания порядка, правила работы линейных руководителей, правила проведения оперативных совещаний и многое другое на 123 страницы текста.  Записанные   «неписаные»   правила  стали мощным мотивирующим фактором,  не только  полностью   исключившим   явления   нарушений   правил, но и поднявшим эффективность работы. В Регламенте четко прописано, что означают понятия «до конца рабочего дня» (до 17.00), «до конца недели» (до 15.00 пятницы, не субботы), «до конца  каникул», «до конца триместра». Или еще один ТМ – стандарт весьма важный для безопасного функционирования учреждения, «экстренный сбор» (т.е. сбор не позднее трех минут после получения сообщения, не четырех, не пяти а только трех - по одной минуте на каждый этаж).    «Ценности   —   истинный босс компании», и   потому каждый сотрудник, на любом уровне,   в любое время,   в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется   ценностями   компании или тем, что он считает таковыми».

Фандрайзинг  (в просторечии « искусство выпрашивать деньги»)

В 2011 году в рамках проводимого в регионе семинара я попала в школу небольшого южноуральского городка. Школа оказалась просто красавицей: пластиковые окна, блистающие санузлы, шикарный актовый зал после ремонта, оборудование столовой в стиле «плачь от зависти Макдоналдс». Человек я дотошный,   и  пошла выпытывать,  откуда валится манна небесная.  Оказалось, что супруг  руководителя занимает пост председателя городского законодательного собрания, и он «уговорил» всех действующих депутатов передавать положенные  им депутатские средства на развитие школы. В этот момент я не то, чтобы захотела поменять мужа, но большой минус я себе поставила: искусством выпрашивать деньги владею слабо. Может,  где-то  я труслива  и, имея почти 1000 обучающихся в контингенте школы, на благотворительность собираю не более 100000 рублей за год. Может, где-то недостаточно целеустремленна в расширении финансовых возможностей школы, но вывод один: есть школы более «ухоженные». У нас же… вечно какие- то нехватки. В размышлениях над  использованием  финансовых средств в управлении ставку делаю не на пожертвования,  на грамотное распределение  бюджетных средств.  Это то, что гарантировано, защищено, является основой, стабильно и попадает под определение обеспечение эффективного взаимодействия и сотрудничества с органами государственной власти.  Что же касается процесса  привлечения денежных средств и иных ресурсов (человеческих, материальных, информационных и т. д.), которые организация не может обеспечить самостоятельно и которые являются необходимыми для реализации определенного проекта или своей деятельности в целом, то он - для отдельных руководителей, родившихся с серебряной ложкой во рту. Все - таки руководителей школ, чьи возлюбленные имеют возможность «взять под благотворительное крыло»   здание целой школы,  - явление далеко не распространенное, а значит, не системное и не показательное. Я больше люблю зарабатывать, чем выпрашивать.

Эх! Королевство маловато!

Еще в 2010 году академик  РАН, президент "Меркурий-клуба" Евгений Примаков говорил: «Уже совершенно очевидно, что одна из современных мировых тенденций - это выход на первый план человеческого капитала». Какие управленческие решения  могут позволить «вложиться в человеческий капитал?» Знание основных теорий мотивации позволили выстроить следующий рейтинг управленческих решений: от наиболее эффективных до менее эффективных:

1. Повышение        затрат   на   курсовую  переподготовку.  Обучение и развитие персонала в соответствии с организационными потребностями. Условие  качества  образования - вовремя проведенная   курсовая   переподготовка.  Именно в курсовую переподготовку следует направлять солидную часть финансовых потоков школы, ведь организация непрерывного обучения  является  одним из самых важных и надежных конкурентных преимуществ любой организации. Планирование  персонифицированной  курсовой  переподготовки, директора школ,  как правило, начинают  с вопроса педагогу: «Чему Вы  хотели  бы научиться?», подчас получая в ответ весьма сомнительное «чему-нибудь новенькому». Не надо задавать никаких вопросов! Достаточно четко  понимать, что  по  законам  стратегического менеджмента  качество образования гарантируют только две вещи:  своевременный контроль и вовремя проведенная курсовая переподготовка по  выявленным отклонениям от нормы. Оплата   курсовой переподготовки -  фактор, безусловно,  стимулирующий работников. Свою задачу   руководителя вижу в поиске организаций, способных дать курсовую переподготовку  большей части коллектива. На оплату курсов денег никогда не жалеем. Выбирая между премией к 8 марта «на колготки» всем сотрудникам  и оплатой курсов отдельных сотрудников,   всегда выбираю курсы.

2. Поиск и отбор  персонала. Собеседование перед приемом   на работу длится по 1,5 -2 часа. Сначала  беседуют   завучи,   затем   «солирую» я   как   директор.   Основная цель:   детально   проработать организационный регламент школы, поставить задачи, посмотреть вместе с претендентом механизм начисления заработной платы, а потом… попрощаться на  2-3 дня, т.е. «дожить до понедельника». Часто претенденты больше не возвращаются… Удача! Значит, на работу не пришел слабый сотрудник. Люди реально взвешивают свои силы, и если в какой-то момент потенциальный работник не захотел работать в предложенных условиях, значит придет  более  мотивированный сотрудник.   При поиске и отборе персонала  главное – культивирование мысли: «Вам повезло, что мы ищем сотрудника. Ведь работать в нашей школе сложно, но всегда интересно».

3. Активное участие исполнителей в постановке целей. Без комментариев. Вопрос: «Как?» требует особого освещения, но это уже другая история, связанная с внедрением  партисипативного  управления и работой со стратегической целью.  Очень часто коллеги,  рассказывая об используемой технологии  делегирования, даже не догадываются,   сколько интересного остается пока за кадром  их управленческого труда.

4. Создание   условий, способствующих формированию профессиональной гордости и повышение     приверженности  раб

Добавлено: 19.12.2014
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2020. 12+