Личный кабинет

«Человеческие ресурсы: деньги в управлении»


Тренихина Светлана Юрьевна, директор Муниципального автономного общеобразовательного учреждения гимназии №2 города Екатеринбурга, кандидат социологических наук. Деньги в управлении Заявленная для конкурса тема в контексте теории управления не вызывает сложности для раскрытия. Деньги как ресурс повышения эффективности управления кадрами - классическая модель, взятая из книжек по менеджменту. Работают ли в школе все классические теории менеджмента? Всегда ли большое количество средств в образовательном учреждении приводит к высокому качеству обучения? Всегда ли материальные условия определяют содержание? Понятие эффективности в образовании не тождественно этому же понятию в бизнесе. Деньги – что за фактор в ОУ, что он определяет и на что влияет? Влияет ли стоимость обучения одного ребенка в школе на качество (результаты) обучения? В представленном ниже эссе я предлагаю свое видение этой темы, основывающееся на личном опыте управления школой.

Деньги в управлении

Заявленная для конкурса тема в контексте теории управления не вызывает сложности для раскрытия. Деньги как ресурс повышения эффективности  управления кадрами  - классическая модель, взятая из книжек по менеджменту. Работают ли в школе все классические теории менеджмента? Всегда ли большое количество средств в образовательном учреждении приводит к высокому качеству обучения? Всегда ли  материальные условия определяют содержание? Понятие эффективности в образовании не тождественно этому же понятию в бизнесе. Деньги – что за фактор в ОУ, что он определяет и на что влияет? Влияет ли стоимость обучения одного ребенка в школе на качество (результаты) обучения? В представленном ниже эссе я предлагаю свое видение этой темы, основывающееся на личном опыте управления школой.

Исходные данные

 

Средняя общеобразовательная школа №2 была открыта  в самом центре  города Екатеринбурга (тогда Свердловска) в далеком 1936 году. Директор сменял директора, шли годы, у каждого директора была мечта – сделать свою школу лучшей. С конца 90-х годов в городе о «Двойке» сложилось устойчивое мнение – «школа для избранных», «закрытая школа», «лучшая английская школа». Устроить в эту школу своих детей для родителей – вытянуть счастливый билет.  В 2006 году школа получила средства на реконструкцию, меньше чем за полтора года (2006-2007)  вырос  пристрой площадью около 8 тысяч квадратных метров, т.е. в два с лишним раза больше, чем «старая» школа, а в течение следующего 2008 года было реконструировано основное  здание гимназии.  Общая стоимость проекта – 140 млн., 11 тысяч квадратных метров площади, наличие  у каждого учителя своего кабинета, оснащенного компьютером и оргтехникой, большое  количество лаборантских и вспомогательных помещений. Отдельно стоящее здание начальной школы на 300 обучающихся.  Стабильный  высокопрофессиональный коллектив, демонстрирующий стабильно высокие результаты своего труда в профессиональной среде (12 педагогов гимназии стали победителя Всероссийского конкурса лучших учителей). Муниципальное автономное учреждение гимназия №2 в 2013 году вошла в рейтинг 500 лучших школ страны, что свидетельствует о высоком качестве обучения и эффективности построенной педагогической системы. В школе создана и эффективно реализуется целенаправленная и продуктивная система работы с   одаренными детьми. Ежегодно стабильно высоки результаты участия учеников гимназии в интеллектуальных и творческих конкурсах, соревнованиях, олимпиадах и пр. на муниципальном,  региональном, федеральном и международном уровнях. При анализе приведенных выше результатов, возникает  вопрос: «Чем они обусловлены ?».

Постараюсь ответить на него, опираясь на самые распространенные заблуждения, существующие в  общественном сознании (и сознании многих директоров) при оценке качества образования:

Заблуждение 1: «Хорошее образование дорого стоит».

 «Стоимость» ученика.     В процессе изучения вопроса я провела сравнительный анализ  условий нескольких образовательных организаций разных регионов РФ.  Для чистоты эксперимента  в выборке представлены гимназии, расположенные в крупных мегаполисах страны (Москва, Санкт-Петербург, Самара, Екатеринбург, Челябинск, Иркутск). Проводить глубокий экономический анализ с учетом особенностей регионов не входит в мои задачи. Итак, поверхностный анализ муниципальных заданий и отчетов о выполнении ПФХД  6 разных гимназий, вошедших в число 500 лучших школ страны,    позволяет увидеть: присутствует существенная  разница в количестве средств, выделяемых на ученика в год. Сумма эта варьируется от 150 000 рублей в год в столичных гимназиях  до 37 000 в региональных. Но все эти школы демонстрируют стабильно высокие результаты обучения, что подтверждается информацией, расположенной у них на сайтах, а также фактом попадания в рейтинг лучших школ России.

Таким образом, я пришла  к следующему заключению: количество выделяемых бюджетом средств на одного ученика не влияет  на качество его подготовки в каждой конкретной школе. Гимназия №2 города Екатеринбурга в 2013 году потратила в среднем на ученика 37 850 рублей  и имеет  результат, сопоставимый с результатами лучших  столичных школ.  Но это не значит, что нужно прекратить работать в этом направлении, повышение стоимости обучения ребенка в школе – широкомасштабная задача, которая должна решаться на всех уровнях.  Однако,  называть недостаточность финансирования причиной всех бед – неправильно, мы видим:  качество обучения от этого не зависит.

Заблуждение 2: «Если учителям больше платить, они будут лучше работать».

Заработная плата. Поскольку определенную часть в  стоимости обучения составляет заработная плата  работников школы, то позволю высказать следующее умозаключение: повышение оплаты труда учителя  не повлияет на качество обучения. Так,   заработная плата учителя Гимназии №2 за 2013 год составила от 24 000 в начале года до 30 000 рублей в конце года. Заработная плата его коллеги работающего в столичной гимназии, также   вошедшей в топ-500,  составила от 69 000 рублей в начале года до 81 000 рублей в конце. Разные регионы представляют разные суммы, это всегда увеличение к концу календарного года и соответствие позициям, называемыми в статистических отчетах «средними по региону». Подходы к начислению заработной платы в разных регионах тоже различаются.

  Следует уточнить, что заработная плата учителя гимназии №2 состоит из нескольких частей: оплата непосредственно за учебные часы (данные расчеты проводятся при составлении тарификации педагогических работников); доход от оказания педагогом платных образовательных услуг (в гимназии за последние 2 года значительно расширен  спектр платных  услуг), выплаты из специальной части  (проверка тетрадей, лаборантские, заведование кабинетом); оплата за осуществление функций классного руководителя и  средства стимулирующего свойства, выплаченные за профессиональные достижения. Так складывается средняя заработная плата учителя гимназии  в месяц -  и это составляет 29 000 рублей.

Взаимосвязь качественных характеристик педагогического труда с наличием и количеством финансов у учреждения, на мой взгляд,  хорошо проявляется при реализации модели дополнительного поощрения педагогов (распределение стимулирующего фонда). Насколько открыта эта модель, понятна и принята коллективом, спущена ли она «сверху» (исходит от администрации) или выстрадана и создана самим коллективом, будет зависеть степень ее релевантности.  Созданная  в Гимназии №2  рабочая группа по распределению стимулирующих средств открыта к участию, ее решения в установленном регламентом порядке нормативно закреплены и доведены до сведения всех сотрудников. Позволю себе поделиться некоторыми наблюдениями.  Если в учреждении несколько лет существует одна и та же система распределения стимулирующего фонда и ни разу (!) в Положение о стимулирующем фонде не были внесены изменения, то эта система - фиктивна, не демократична, не отражает реальное состояние дел в учреждении,  и в этом учреждении высок процент сотрудников, недовольных работой администрации, а администрация (что бы она ни декларировала публично) сама единолично распределяет этот фонд, не утруждая себя объяснениями с коллективом. Положение гимназии №2 пересматривается раз в полгода, на основании предложений  коллектива.

Деление фонда стимулирования педагогов на вариативную (к ежемесячному распределению) и гарантированную (распределение раз в полгода) части представляется мне максимально эффективным. Показатели и критерии, тщательно отобранные и сформулированные администрацией на основе задач, решаемых учреждением в установленный период, понятны и приняты коллективом. Приоритетные направления стратегического плана закреплены в гарантированной части, результаты, которые не могут быть заблаговременно спланированы, направляются к распределению ежемесячно и обсуждаются на рабочей группе, согласно установленному регламенту (это не должно быть не регламентированное собрание, иначе заседание быстро превратиться  в скандал, и задачи не будут решены). Основу эффективности этой модели составляет четкое понимание миссии учреждения и его приоритетных задач (в нашем случае – работа с интеллектуально одаренными детьми, реализация культурно-образовательной программы). Даже очень большого стимулирующего фонда не хватит для того, чтобы удовлетворить растущие аппетиты учительства, нельзя превращать учительский труд в игру: вы сделаете это, а я заплачу. В условиях скромного финансирования приоритетным  становиться понятие качества работы (как сделаете?) – т.е.  эффективность труда и четко очерченный круг задач.

Вывод: Деньги (заработная плата)  влияют на то, кто остается работать в школе, а кто ее покидает, но не на качество работы этих людей и тем более качество обучения. Но вопрос заработной платы – самый болезненный и повышать ее требуется  с одной целью, чтобы обеспечить учителю достойную человеческую жизнь, не доводя педагогов до состояния выживания и унижающей нищеты.

Заблуждение 3: «Вот были бы у меня деньги, тогда б я развернулась!»

Деньги и система.

Мы можем говорить о двух аспектах управления школой: внутреннем и внешнем управлении.  Это - две взаимосвязанные стороны управления школой как социальной организацией и в каждой из них имеет большое значение вопрос финансирования.

Внутреннее управление (HR) или внутришкольное управление - это управление, осуществляемое субъектами, являющимися частью школьного сообщества, находящимися внутри школы. Внутреннее управление  можно рассматривать как самоуправление, т.к. современная школа, безусловно, является прежде всего автономной и самоуправляющейся. Внутришкольное управление рассматривается как наиболее важное и значимое, вносящее наибольший вклад в общее управление школьной организацией и несущее за состояние дел в школе всю полноту ответственности. Каким образом  на распределении полномочий и решение организационных задач влияют деньги? Прямая зависимость есть. От наличия в арсенале руководителя финансовых возможностей (штатное расписание, стимулирующий фонд) зависит эффективное распределение полномочий и возможность у руководителя ставить задачи, связанные с расширением полномочий или предполагающие переработку (увеличение времени на выполнение работы). Всегда ли имеющиеся  средства распределяются эффективно? С уверенностью могу утверждать, что факт наличия средств (их достаточного количества) не будет прямо  связано с наличием у учреждения эффективно работающей системы управления. И здесь первична понятная и целенаправленно создаваемая  иерархия ценностей, целевых установок и задач в каждой конкретной школе. Сколько и каких заместителей  и других штатных единиц понадобится руководителю,  зависит от того, какие задачи перед учреждением стоят в ближайшей и далекой перспективе (стратегическое планирование). Наличие той или иной штатной единицы должно быть обусловлено не только экономически, но и стратегически и понятно всему работающему коллективу. Последние два года в гимназии идет целенаправленная работа по оптимизации штатного расписания, анализ эффективности сотрудников на основе самоанализа во время процедуры комплектования на следующий учебный год, проведено перераспределение полномочий, принято решение о выведении части непрофильных услуг на аутсорсинг (уборка, охрана). При маленьком количестве бюджетных ставок дополнительного образования (4 шт.) и полном отсутствии ставок ГПД гимназия реализует формы дополнительного образования через внеурочную деятельность (в рамках реализации ФГОС второго поколения),  расширенный спектр платных дополнительных услуг, через культурно-образовательную  программу (поездки, экскурсии, выходы  в учреждения культуры, реализуемую как классными руководителями, так и учителями-предметниками. Этот инструментарий есть в арсенале каждого руководителя и даже при достаточно скромном штатном расписании может обеспечивать высокопрофессиональный результат.  Поддержать высокий уровень высокой культуры и  и создать ощущение «сопричастности»  к общим и индивидуальным достижениям можно без больших денежных расходов. Развитие демократических принципов и принципов открытости  в каждом конкретном учреждении не зависит от наличия у этого учреждения  больших финансовых  средств.  Это зависит лишь от желания и возможностей организационного характера, в основном, временных затрат  руководителя, его заместителей и самих учителей,  целенаправленно и регулярно уделяющих  время на отработку механизмов сотрудничества и соуправления в школьной среде, а также от рационального распределения полномочий между сотрудниками школы.

«Самым важным явлением в школе, самым поучительным предметом, самым живым примером для ученика является сам учитель. Он — олицетворенный метод обучения, само воплощение принципа воспитания» (Адольф Дистервег).

Сделать идею успешности основополагающей для всех и реализовывать ее в учреждении на уровне идеологических установок при построении и реализации  процесса на каждом уроке, каждую минуту взаимодействия субъектов образования – вопрос харизмы руководителя и личности учителя. Гуманизация, как дух школы, а не как набор приемов и средств,  не требует больших материальных   затрат. И если первична форма (атрибутика, пропаганда, отчеты, буклеты), а в реальности нет «школьного братства»,  сообщества,  содружества, и  «каждый сам за себя», как внутри выделенных групп-участников образовательного сообщества, так и при установлений взаимосвязей между этими группами,  то сделать школу успешной даже у самого амбициозного руководителя  не получится. «Карточный домик»  мероприятий рассыплется при первом же «дуновении» ветра, столкнувшись с первыми противоречиями и сопротивлением при реализации целевых установок разных субъектов (учителей, администрации, родителей и детей), а в «сухом остатке» останется набор рекламных буклетов с перечислением заслуг, а не общие воспоминания и эмоциональные переживания, ощущение единства целей и сопричастности к результату. Направление, которое в этой связи является максимально эффективным с позиции привлечения расходования денежных средств,  – это повышение квалификации педагогов,  деятельность, направленная на сплочение коллектива педагогов, развитие их творческого потенциала,  идеологически правильно выстроенная система общегимназических праздников и система презентации результата  деятельности (гимназии, учителя, объединений учителей, учеников, родительских объединений и пр.). 

Вывод: при осуществлении внутреннего управления организацией материальные ресурсы (деньги, условия труда и обучения) играют существенную роль. Но оговоримся, что  деньги без ценностной составляющей организации процесса  не  обеспечат высокого результата обучения и воспитания. Руководителю необходимо помнить всегда, что это всего лишь  временные мотиваторы. Исследования в этой области доказали, что  «единственный параметр, который определяет успехи детей и от которого зависит качество образования, - это качество взаимодействия учителя и ученика на уроке, определяемое  квалификацией учителя». (К.М.Ушаков, «Парадоксы МакКинси», «Директор школы №6 2008).

Внешнее управление (GR). Специфика построения системы внешнего управления образованием в городе Екатеринбурге заключается в том, что Учредителем образовательных организаций является Управление образования Администрации города Екатеринбурга, а бремя содержания, решение хозяйственных вопросов и прием на работу руководителей    несут Главы отдельных административных районов Екатеринбурга. В каждом из семи районов Екатеринбурга есть Глава (непосредственный работодатель для директора),  функцию информационного и организационного руководства осуществляют районные отделы образования при администрации района. Бухгалтерский учет, экономика,  учет и движение  имущества во всех учреждениях города Екатеринбурга осуществляют централизованные бухгалтерии, их количество равно количеству административных районов города. Гимназия №2, являясь автономным учреждением, решением Учредителя (так же как и все автономии города)  осуществляет все бухгалтерские расчеты в ЦБ. На оплату труда  специалистов ЦБ средства берутся непосредственно у учреждений (на договорной основе), и эти средства сопоставимы с расходами на введение  дополнительных штатных единиц в штатное расписании гимназии. Вопрос финансовой самостоятельности учреждений неоднократно поднимался на уровне городской власти. На сегодняшний день изменений в сторону экономической самостоятельности не предвидится. Можно понять Учредителя, решающего вопрос эффективности всего образовательного комплекса города. В условиях централизации  задачи  повышения общей эффективности становятся достижимы.

 Отсутствие в штатном расписании гимназии специалистов - бухгалтеров и экономистов толкает руководителя учреждения самостоятельно решать вопрос ведения документации, сопровождающей экономическую деятельность: работа Наблюдательного совета, составление конкурсной документации, создание Положения о закупках и работа с соответствующими базами на сопровождающих этот вид деятельности сайтах. Эту работу ЦБ не ведут. Что является серьезной проблемой для «учителя учителей», пусть даже в последние несколько лет и  получившего управленческое образование («Менеджмент в образовании»). При условии активной включенности директора во внутишкольные процессы (а необходимость этого мы доказали выше), его рабочий день стремится к бесконечности. Вопрос оптимизации существующих условий под внешние обстоятельства опять выходит на первый план. Так, в условно благополучной среде Гимназии №2 существование заместителя по правовым вопросам с полной нагрузкой заместителя директора представляется нецелесообразным, мы можем говорить о слиянии полномочий и перераспределении функционала с целью высвобождения необходимых средств для введения новой штатной единицы. Распределения полномочий, четко закрепленный функционал и реальная (а не номинальная)  номенклатура документации -реальные шаги к поставленной цели.

При включенности учреждения в решение задач, направленных на повышение эффективности города или региона, приходится рассматривать собственные ресурсы как источник для решения глобальных задач. И сделать это лучше самому руководителю, так как  он знает все сильные и слабые места своей школы не понаслышке. В 2014 году гимназии предстоит освободить здание начальной школы   под строительство дошкольного образовательного учреждения (согласно комплексной целевой программы развития сети дошкольных образовательных учреждений). В городе началась череда переездов. Здания,  ранее принадлежавшие детским садам,  возвращаются для реконструкции, переезжают все – прокуратура, МВД, вневедомственные охранные организации, бизнес, ну и мы – образовательные учреждения- возвращаем назад поднятые из руин (в буквальном смысле слова) помещения. Рост рождаемости и катастрофическая нехватка мест в детских садах, очереди – та объективная реальность города, от которой не отмахнешься. Понимая неотвратимость ситуации,  за два года до указанной Учредителем даты перехода работы в одно здание   был создан план перехода и принята  концепция развития учреждения, позволяющая сохранить не только комфортные условия гимназии, но и высокий уровень обучения.

Исторически сложившаяся ситуация в центральной части Верх-Исетского района города Екатеринбурга  такова, что в шаговой доступности друг от друга расположены четыре ОУ, имеющие свою специфику. Два из них - общеобразовательные учреждения повышенного статуса – гимназия №9 (многопрофильная гимназия) и гимназия №2 (гимназия с углубленным изучением предметов гуманитарного профиля (английский язык)) - и средние общеобразовательные школы №69 и №1. Условия обучения детей в этих школах очень разные. Две статусные школы отремонтированы по последнему слову санитарных и технический правил, две другие – неэффективные школы с малым количеством контингента и слабым кадровым и материальным  ресурсом. 

Идея создания школ ступеней не нова, в наших условиях, с учетом особенностей школ-участников проекта, была создана  одна крупная начальная школа, готовая принять всех детей, проживающих в центральном микрорайоне Екатеринбурга. После окончания начальной школы детям предоставлено право на продолжение образования в одном из учреждений сети с учетом их интересов, склонностей и рекомендаций по выбору образовательных программ. Поскольку учреждения сети отличает различная направленность, то у каждого учащегося возникает широкий спектр возможностей для продолжения образования в основной и старшей школе. Так, Гимназия №2 удовлетворит потребности потребителя в углубленном изучении иностранного языка и гуманитарных предметов, Гимназия №9 – в углубленном изучении естестственно-научных и технических дисциплин, а МБОУ СОШ №1 решит задачу получения качественного базового образования.

 Модель успешно реализуется с 2012 года,  решением Учредителя (Администрации города Екатеринбурга) Гимназии №2 присвоен статус Городского ресурсного лингвистического центра профильного образования. На основании этого решения гимназия прекратила набор в 1-е классы. В данный момент мы готовимся освободить здание начальной школы (1.06.2014г.), наших малышей (в следующем году шесть  третьих и три четвертых класса)  мы ждем в основном здании, внесены изменения в учредительные документы. С 2016 года Гимназия будет осуществлять открытый конкурсный набор обучающихся  в лингвистические 5-е, 8-е и 10-е классы из ОУ города.

В результате реализации проекта  были получены следующие положительные эффекты:

-создание новой концепции развития гимназии в качестве городского лингвистического центра;

-  уход от проблемы набора обучающихся в 1-е классы по месту жительства (у нас в городе запрещен конкурсный набор даже в лингвистические гимназии);

- разработка и внедрение правил конкурсного отбора в классы с углубленным изучением предметов и в профильные классы (5,8.10 кл.);

-привлечение заинтересованных в изучении языков и гуманитарных дисциплин одаренных обучающихся разных школ города и области;

-объединение коллектива педагогов вокруг построения новой концепции развития, раскрытие творческого потенциала, обновление кадров;

-предоставление возможности выбора (вариативности) выпускникам начальных классов  ОУ города с учетом выявленных способностей, возможностей и интереса к предметам гуманитарной направленности и иностранному  языку.

И, конечно, финансовые эффекты:

-избавление от  старого (1950-х г.г.) здания, требовавшего капитального ремонта  коммуникаций, крыши, а следовательно, перераспределения доходов из внебюджетных источников (вердикт властей в отношении ремонта гимназии №2 однозначен – на вас в 2008 году потратили 140 миллионов, вам мало?);

-сохранение комфортных условий в основном здании гимназии, работа в одну смену, развитие системы дополнительного образования;

-возможность развития платных услуг;

-оптимизация штата сотрудников;

-привлечение грантовых средств, полученных в ходе представления проекта на конкурсах.

Вывод: внешнее управление школой    может стать  источником   дополнительных денег  (выделение средств в рамках модернизации, получение грантов и субвенций), а   также стать причиной, препятствующей поступательному  развитию школы, вмешавшись в плановый ход событий неожиданно (но объективно) в результате  возникших проблем  надшкольного уровня.  Необходимость участия в реализации масштабных задач (реформирование системы образования)  может повлечь изменение в направлении развития учреждения.   Выбор стратегии взаимодействия с органами,  реализующими властные полномочия – выбор человека (руководителя). И этот выбор всегда зависит  от его личных качеств. Обратимся в этой связи к словам великого М.А.Булгакова, затрагивающими очень важный аспект отношений с властями: «Никогда и ничего не просите! Никогда и ничего, особенно у тех, кто сильнее вас. Сами все предложат и сами все дадут!». Эти слова напоминают руководителю о необходимости во всех случаях сохранять достоинство, о внутренней свободе человека, об умении не суетиться, а ждать, оставаясь верным выбранным ценностям и принципам.

Заблуждение 4: «Условия определяют качество образования в школе».

Условия обучения.

Вслед за классиками зададимся вопросом: «Бытие определяет сознание или же наоборот?» Ничего нового со времен  классиков не произошло. Улучшение условий труда учителей и учеников делает процесс более разнообразным и современным, повышает культуру учебного труда, дает возможность учителю применить новые формы наглядности, эти условия, ради указанных высоких целей, можно и должно продолжать улучшать, как только представляется такая возможность. Справедливости ради проведем анализ усовершенствований материально-технических условий школ города Екатеринбурга. После успешной реализации программы модернизации образования во многих школах города появилась компьютерная техника, произведены ремонтные работы, приобретено лабораторное оборудование, построены спортивные площадки, оборудованы актовые залы. Публичные отчеты руководителей пестрят цифрами, статистикой, перечислением приобретенных благ. Средств потрачено много (и это отлично!). Вынуждена констатировать, что абсолютное большинство моих коллег   убеждено, что качество обучения зависит от материального оснащения школы. Многие считают: чем больше  на уроке используют компьютеры, проекторы, интерактивные доски, чем лучше мебель и т.п., тем должно быть выше качество обученности. Проанализируем,   как же наличие того или иного оборудования повлияло на результаты образовательной организации в борьбе за качество образования? Анализ результатов итоговой аттестации выпускников, участия обучающихся в интеллектуальных  конкурсах, соревнованиях и олимпиадах не «открыл Америки». В числе самых успешных школ города лидирующие позиции занимают стабильно одни и те же школы, которые на равных со всеми условиях принимали участие в программе модернизации. Эмпирические факты районного, городского, регионального масштаба подтверждают простую истину: кто хорошо учил, развивал и воспитывал во времена, когда в школах не было новой мебели и интерактивных досок, красиво и эстетично оформленных столовых,  современных лабораторий, тот и сейчас качественно делает свою педагогическую работу. Гимназия №2,  всегда находившаяся на вершине всех возможных рейтингов, осталась там и после реализации 140 миллионного проекта реконструкции в 2008 году, в 2011 году став лучшим образовательным учреждением города, в 2012 - призером Всероссийского  конкурса воспитательных систем, а в 2013 году победителем  Регионального конкурса образовательных учреждений, реализующих инновационные образовательные программы,  не утратит (я уверена!)  этих позиций и после  реорганизации и присвоения статуса Городского ресурсного центра. В период с 2006 года 12 педагогов гимназии признаны Лучшими учителями России, четверо учителей подали документы на участие в конкурсе в этом году.  Ценность имеющихся условий в гимназии через сопричастность к результатам деятельности  культивируется как в среде обучающихся и их родителей, так в среде педагогов. Признание ценности этой сопричастности делает возможным эффективную организацию благотворительной помощи  гимназии. С 2006 года с гимназией сотрудничает благотворительный фонд «Школяр», учрежденный   родителями гимназии, в 2013 году создана Ассоциация выпускников. Два выпускника гимназии являются учредителями премий учителям («Спасибо тебе, учитель!») и успешным ученикам («Достойный старт»), бывший директор гимназии Бетчер Т.И. является председателем жюри  конкурса исследовательских и творческих работ по литературе имени  Е.Н. Ясиновской (также бывшего учителя гимназии).

Вывод: Прямая связь  (корреляция) между качеством обучения и материальными условиями  школы не обнаружена. Создание комфортных психологических условий, тесных эмоциональных связей,  культивирование сопричастности к достижениям школы может стать дополнительным источником привлечения благотворительных средств, используемых для создания и поддержания качественных материально-технических условий и развития школы.

Подведем итог всему вышесказанному.

Учитель обучает и воспитывает. Но и среда, в которой это происходит, воспитывает и обучает. Проведя сравнительный анализ данных, приведенных в муниципальных заданиях, публичных отчетах и отчетах о выполнении ПФХД,  шести ведущих школ страны  из Москвы, Санкт-Петербурга, Самары, Екатеринбурга, Челябинска, Иркутска (информация  с официальных сайтов учреждений, вошедших в рейтинг 500 лучших школ 2013 г.), могу с уверенностью сказать, что все они имеют хорошую материальную базу, это целенаправленно созданная обучающая среда, в которую вложены немалые средства. Разница в подходах к финансированию в разных регионах отражается на сравнительных характеристиках и конкретных показателях финансовой деятельности указанных школ. В  своих регионах, эти школы занимают лидирующие позиции не только по результатам обучения детей, но по количеству  выделенных и успешно  реализованных финансовых средств и созданным материально-техническим условиям.

Во всем вышесказанном  -  серьезное противоречие  и педагогическая проблема, в основе которой лежит переоценка роли материальных условий, создание которых – одна из функций управления  школой и недооценка материальной культуры. Материальная культура школы создается не сразу, по крупицам. Главное, это понимание простого постулата: все внешнее и внутреннее пространство школы, должно быть педагогически осмысленным и влияющим на сознание и чувства ребенка, подчинено единой цели. В бизнесе существует теория «построенных навечно», согласно которой, «организации, выдержавшие испытание временем, вначале наращивали потенциал, а затем испытали стремительный рост. Важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании (школы) и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем создание условий), и бережно сохранять это» (Джим Коллинз «От хорошего к великому», 2010г.).

Добавлено: 03.03.2015
Рейтинг: -
Комментарии:
0
Просмотров 1116
Сказали спасибо 0
Сказать спасибо
footer logo © Образ–Центр, 2020. 12+