Своя колея, или Организационная культура школы

Зачем директору и учителю знать о том, в школе с какой организационной культурой  они работают,  есть ли школы без оргкультуры вообще (спойлер — нет), и почему чиновники никогда не говорят про оргкультуру школ. На эти и многие другие вопросы будут даны подробные ответы на Пятой выездной школе педагогов и директоров.

Что такое организационная культура

У Константина Михайловича Ушакова, главного редактора журнала «Директор школы»,  есть прекрасная метафора: организационная культура — это колея.  Та колея, в которой существует организация, та колея, которая определяет, как все в организации устроено, и та колея, которая отличает организацию от остальных подобных.

Если говорить об официальных определениях, более научных, то я встречал в литературе таких определений около 50, и они все разные. Мне нравится определение американского психолога и исследователя темы организационной культуры Эдгара Шейна,  он писал, что оргкультура — это система базовых представлений, которые приобретаются какой-то группой или организацией в процессе функционирования, адаптации к внешней среде и к процессам внутренней интеграции. Предполагается, что эти представления сослужили добрую службу, доказали свою эффективность и в качестве ценностей передаются дальше.

Организационная культура у организации есть всегда вне зависимости от того, что это за организация, какие задачи решает, к чему стремится и на чьи деньги существует. Оргкультура может быть менее или более выраженной, но ее всегда можно наблюдать, диагностировать и определять.

Образовательные организации — не исключение из этого правила. Организационная культура конкретной школы показывает, что в этой школе принято, какой стиль управления превалирует, что в ней возможно, а что нет. Знание и понимание, какой тип организационной культуры существует в школе, важно и для руководителей, и для сотрудников, и для учеников и их родителей.

Ключевую роль в формировании организационной культуры играют три сущности: лидер (руководитель), педагогический коллектив и взаимодействие между ними.

Конкретный тип организационной культуры школы находит свое выражение в общих ценностях, традициях, устоях, особенностях, вплоть до того, каким образом достигаются цели, стоящие перед школой.
Считается, что не бывает плохих организационных культур, просто бывают культуры, которые по-разному достигают целей, стоящих перед организацией.  Рассмотрим на примере: есть компания Google и компания S7.  В компании Google во главе угла стоит новаторство, потому что компания занимается тем, что создает и продвигает инновационные продукты.  В компании S7 существенно важнее надежность и безопасность, поскольку для клиентов нет ничего важнее, чем безопасный полет на надежном самолете, который придерживается расписания. Поэтому в этих двух фирмах разные организационные культуры, позволяющие добиваться по сути одной цели — процветания компании.

Типы организационных культур

И вот тут мы подходим к важному вопросу: сколько в принципе существует разных типов организационных культур?

В 80-е годы прошлого века вышла книга К.Камерона и Р. Куинна, в которой они выделяют четыре типа оргкультур: клановая,  адхократическая, бюрократическая и рыночная.  Я предпочитаю использовать другие названия, они мне кажутся понятнее и метафоричнее:
— органическая (организация — это организм, действующий как единое целое);  
— партнерская  (тут правят бал новаторство, креативность, экспериментирование в групповом взаимодействии);
— иерархическая (в организации с таким типом оргкультуры очень важны формальные правила и процедуры, официальная политика руководства);
— предпринимательская (в организациях с таким типом культуры все нацелены на результат, на выполнение поставленных задач).

Каждая организация тяготеет к одному из этих четырех типов, всегда можно выделить те ключевые черты и особенности, которые характерны для какого-то одного типа оргкультуры, который можно выделить как преобладающий.

Диагностика типа организационной культуры

Уже несколько десятилетий существуют проверенные во множестве исследований и хорошо себя зарекомендовавшие инструменты диагностики, определения типа культуры в той или иной организации. Все очень просто: есть две пары ярких признаков, степень выраженности которых и определяют тип культуры. Первая — это гибкость в противоположность стабильности, вторая пара  интеграция — дифференциация. Не может быть так, чтобы в одной организации степени выраженности, например, и гибкости, и стабильности были одинаковые, непременно будет перекос. В случае со второй парой признаков аналогичная картина. И вот по тому, какие признаки выражены сильнее, можно определить тип культуры организации.

Гибкая и с внутренним фокусом на интеграцию — это органическая культура.
Гибкая и с внешним фокусом на дифференциацию — это партнерская.
Стабильная с внутренним фокусом на интеграцию — это иерархическая.
Стабильная и с внешним фокусом на дифференциацию — это предпринимательская.

На Пятой выездной школе педагогов и директоров я буду проводить практикум на эту тему, и мы с участниками школы будем с помощью уже существующих инструментов с небольшой нашей доработкой проводить диагностику организационной культуры конкретных школ. Возможно, будет много сюрпризов, поскольку довольно часто человек, много лет работающий в школе, может не осознавать, какой тип культуры существует в ней, и почему что-то происходит так, как происходит.

Зачем учителю знать тип организационной культуры школы, в которой он работает?

Осознание и понимание — это очень важная вещь, необходимая любому человеку в любой ситуации и любых обстоятельствах. Допустим, у учителя не складывается эффективная работа в школе. Вроде он все делает так, как надо, а у администрации претензии, неприязнь. Остальные работают хуже — но у них с администрацией полное взаимопонимание. Почему? Ответ может скрываться в несовпадении представлений учителя о том, в какой школе он работает, с тем, что есть на самом деле. 

Положим, учитель руководствуется желанием и пониманием необходимости развивать в детях критическое мышление, креативность, умение творить, а в школе господствует иерархическая оргкультура, при которой главное — жесткий порядок, дисциплина, следование правилам.  И чтобы как-то менять положение вещей, надо понимать, каково оно. Конечно, один учитель изменить оргкультуру школы не в силах, но, осознав причину своих проблем, он может принять ценности этой школы или сменить ее на другую, более для себя подходящую. А может и содействовать появлению в школе новой субкультуры, в которой ему и коллегам, разделяющим его ценности, будет более комфортно существовать.

Конечно, тип оргкультуры школы, в первую очередь, зависит от лидера, руководителя. Именно видение руководителя, его ценности, последовательно проводимые им изменения могут серьезно повлиять на этот тип.

В российских школах в основном иерархическая культура

В большинстве наших школ преобладает иерархическая культура. И не потому, что все директора — такие уж бюрократы и любители жесткой руки, а потому, что школа существует не в вакууме, она находится внутри огромной системы, которая предъявляет к ней свои требования. А система сама, естественно, имеет иерархический тип культуры. И каждую школу держит под контролем, заваливает требованиями, распоряжениями и проверками. Любой школе очень непросто, будучи частью системы, иметь какой-то иной, отличный от иерархического, тип культуры.

При этом (вот тут главное противоречие) иерархический тип культуры не способствует повышению качества образования детей.  Потому что дети в массе своей не способны существовать внутри иерархической культуры, подчиняться множеству требований и запретов.  Они всегда сопротивляются давлению (если их еще не успели сломать). Дети возражают иерархической культуре самой своей сутью.

И что же делать творческому учителю, если в стиле иерархической культуры он работать не может, подстраиваться под нее не хочет, а уходить некуда — потому что большинство остальных школ ровно такие же? И, как ни странно, тут иерархическая культура сама приходит на помощь: потому что в ее традициях закрытые двери. 

Внутренний фокус на целостность системы играет свою роль. Учитель вошел в класс, закрыл дверь, и он — хозяин на уроке, могущий выстраивать его так, как считает нужным. В иерархической культуре учитель, благодаря тому, что в школах этого типа оргкультуры не принято предполагать, что кто-то может идти не в ногу, имеет возможность выстраивать свои отношения с учениками и образовательный процесс в традициях любого другого типа.

Надо сказать, что в школах с другим типом, например, предпринимательским, мы видим похожую картину. Этот тип ориентирован на результат, и если ученики демонстрируют высокие образовательные результаты, то никто не будет выяснять, как именно учитель этого добился, и он волен выстраивать обучение так, как считает нужным.

Тем не менее даже при этой некоторой свободе учителя, если он работает в школе с тем типом оргкультуры, ценности которой не совпадают с его ценностями, ему будет некомфортно. Потому что он не один, есть коллеги, другие предметники, к которым на урок приходят дети после его урока. И, если эти коллеги прекрасно себя чувствуют при том типе оргкультуры, который царит в школе, то может возникнуть конфликт.

Поменять тип оргкультуры?

Возвращаясь к концепту колеи, надо сказать, что каждая организация стремится оставаться в своей колее. Это придает ей устойчивости. И, если какой-то сотрудник «раскачивает лодку», то школа, скорее всего, захочет от него избавиться.

У лидера же довольно много возможностей поменять оргкультуру своей организации, но важно действовать последовательно и не надеяться на быстрый результат. Хотя мне известны случаи, когда оргкультура одной школы была изменена довольно быстро: директор школы № 261 г. Москвы П. В. Карпов поменял тип оргкультуры одной школы, правда, ему для этого пришлось уволить большую часть педагогов и взять тех, кто принимал новые ценности.

Относительно быстрая смена типа культуры произошла и в школе Тубельского.  Там смена типа на органический по сути началась с того, что в школе приняли конституцию, по которой ученики наделялись сравнимыми с учителями правами.  А детей в школе все-таки больше, чем учителей. И педагогам, и администрации пришлось учиться с детьми взаимодействовать, договариваться. Варианты: «Тут я главный, а твое дело — слушать и выполнять» перестали работать. Часть учителей такие изменения не устроили, и они ушли в разгар учебного года. С одной стороны, это был удар по школе, а с другой — точка роста. Потому что удалось найти других учителей, которые разделяли новые ценности школы.

Руководитель образовательной организации и ее организационная культура

Тема организационной культуры, ее типов, влияния на деятельность любой организации активно звучит уже несколько десятилетий. Руководители бизнес-структур во всем мире умеют и выстраивать культуру нужного им типа, и развивать ее, и вообще поставили знание о ней себе на службу. А вот директора школ довольно редко получают и используют знания об организационной культуре. Они ходят на курсы, получают второе высшее образование, проходят аттестации, но об оргкультуре и ее значении в управлении организацией их не спрашивают. Почему? 

Возможно, потому что осознание того, что действительно происходит в руководимой тобой организации, может подвергнуть сомнению системную политику.  Зачем диагностировать оргкультуру и вообще об этом знать и думать, если школа вписана в систему, заведомо имеющую иерархический тип культуры, и должна без особых размышлений выполнять поставленные перед ней задачи?  От директоров ждут рапортов об успехах, отчетов о повышении качества и увеличении количества. Цели ставятся системой, множатся и усложняются, и дело школы — содействовать неуклонному достижению поставленных целей. Это то, что хочет получать и получает от директоров школ система образования. 

Оргкультура — то, чем отличается одна школа от другой. «Колея» у всех разная, сколько бы ни говорилось об унификации школ. При этом значимо выделяться в ряду других школ для руководителя может оказаться рискованным, ведь главная ценность системы — стабильность и единство установленных правил. Риск и в том, что диагностика организационной культуры и тем более попытки управления ею выводят директора на уровень понимания ситуации, который может быть не очень востребован. Тем не менее, можно сказать, что незнание и отсутствие управления тоже связаны с множественными рисками. А еще перед любым директором стоит задача менять и развивать школу. А значит — выходить из колеи. Не зная, в какой именно колее находится школа, выйти из нее, скорее всего, не получится.

Я считаю, что знать — всегда лучше, чем не знать. Именно поэтому на Пятой выездной школе педагогов и директоров и с учителями, и с директорами мы будем говорить на тему организационной культуры. Надеюсь, это окажется для многих полезным.

Интересна тема организационной культуры школы?

Подписаться на Дневник «Школа педагогов и директоров»

Партнерский материал