Страница добавлена в Избранное

Страница удалена из Избранного

Для добавления в Избранное необходимо авторизоваться или зарегистрироваться.

Своя колея, или Организационная культура школы

Зачем директору и учителю знать о том, в школе с какой организационной культурой  они работают,  есть ли школы без оргкультуры вообще (спойлер – нет), и почему чиновники никогда не говорят про оргкультуру школ. На эти и многие другие вопросы будут даны подробные ответы на Пятой выездной школе педагогов и директоров.

оргкультура

Что такое организационная культура

У Константина Михайловича Ушакова, главного редактора журнала «Директор школы»,  есть прекрасная метафора: организационная культура – это колея.  Та колея, в которой существует организация, та колея, которая определяет, как все в организации устроено, и та колея, которая отличает организацию от остальных подобных.

Если говорить об официальных определениях, более научных, то я встречал в литературе таких определений около 50, и они все разные. Мне нравится определение американского психолога и исследователя темы организационной культуры Эдгара Шейна,  он писал, что оргкультура – это система базовых представлений, которые приобретаются какой-то группой или организацией в процессе функционирования, адаптации к внешней среде и к процессам внутренней интеграции. Предполагается, что эти представления сослужили добрую службу, доказали свою эффективность и в качестве ценностей передаются дальше.

Организационная культура у организации есть всегда вне зависимости от того, что это за организация, какие задачи решает, к чему стремится и на чьи деньги существует. Оргкультура может быть менее или более выраженной, но ее всегда можно наблюдать, диагностировать и определять.

Образовательные организации – не исключение из этого правила. Организационная культура конкретной школы показывает, что в этой школе принято, какой стиль управления превалирует, что в ней возможно, а что нет. Знание и понимание, какой тип организационной культуры существует в школе, важно и для руководителей, и для сотрудников, и для учеников и их родителей.

Ключевую роль в формировании организационной культуры играют три сущности: лидер (руководитель), педагогический коллектив и взаимодействие между ними.

Конкретный тип организационной культуры школы находит свое выражение в общих ценностях, традициях, устоях, особенностях, вплоть до того, каким образом достигаются цели, стоящие перед школой.
Считается, что не бывает плохих организационных культур, просто бывают культуры, которые по-разному достигают целей, стоящих перед организацией.  Рассмотрим на примере: есть компания Google и компания S7.  В компании Google во главе угла стоит новаторство, потому что компания занимается тем, что создает и продвигает инновационные продукты.  В компании S7 существенно важнее надежность и безопасность, поскольку для клиентов нет ничего важнее, чем безопасный полет на надежном самолете, который придерживается расписания. Поэтому в этих двух фирмах разные организационные культуры, позволяющие добиваться по сути одной цели – процветания компании.

Типы организационных культур

И вот тут мы подходим к важному вопросу: сколько в принципе существует разных типов организационных культур?

В 80-е годы прошлого века вышла книга К.Камерона и Р. Куинна, в которой они выделяют четыре типа оргкультур: клановая,  адхократическая, бюрократическая и рыночная.  Я предпочитаю использовать другие названия, они мне кажутся понятнее и метафоричнее:
- органическая (организация – это организм, действующий как единое целое);  
- партнерская  (тут правят бал новаторство, креативность, экспериментирование в групповом взаимодействии);
- иерархическая (в организации с таким типом оргкультуры очень важны формальные правила и процедуры, официальная политика руководства);
- предпринимательская (в организациях с таким типом культуры все нацелены на результат, на выполнение поставленных задач).

типы оргкультур

Каждая организация тяготеет к одному из этих четырех типов, всегда можно выделить те ключевые черты и особенности, которые характерны для какого-то одного типа оргкультуры, который можно выделить как преобладающий.

Диагностика типа организационной культуры

Уже несколько десятилетий существуют проверенные во множестве исследований и хорошо себя зарекомендовавшие инструменты диагностики, определения типа культуры в той или иной организации. Все очень просто: есть две пары ярких признаков, степень выраженности которых и определяют тип культуры. Первая – это гибкость в противоположность стабильности, вторая пара  интеграция – дифференциация. Не может быть так, чтобы в одной организации степени выраженности, например, и гибкости, и стабильности были одинаковые, непременно будет перекос. В случае со второй парой признаков аналогичная картина. И вот по тому, какие признаки выражены сильнее, можно определить тип культуры организации.

Гибкая и с внутренним фокусом на интеграцию – это органическая культура.
Гибкая и с внешним фокусом на дифференциацию – это партнерская.
Стабильная с внутренним фокусом на интеграцию – это иерархическая.
Стабильная и с внешним фокусом на дифференциацию – это предпринимательская.

диагностика оргкультур

На Пятой выездной школе педагогов и директоров я буду проводить практикум на эту тему, и мы с участниками школы будем с помощью уже существующих инструментов с небольшой нашей доработкой проводить диагностику организационной культуры конкретных школ. Возможно, будет много сюрпризов, поскольку довольно часто человек, много лет работающий в школе, может не осознавать, какой тип культуры существует в ней, и почему что-то происходит так, как происходит.

Зачем учителю знать тип организационной культуры школы, в которой он работает?

Осознание и понимание – это очень важная вещь, необходимая любому человеку в любой ситуации и любых обстоятельствах. Допустим, у учителя не складывается эффективная работа в школе. Вроде он все делает так, как надо, а у администрации претензии, неприязнь. Остальные работают хуже – но у них с администрацией полное взаимопонимание. Почему? Ответ может скрываться в несовпадении представлений учителя о том, в какой школе он работает, с тем, что есть на самом деле. 

Положим, учитель руководствуется желанием и пониманием необходимости развивать в детях критическое мышление, креативность, умение творить, а в школе господствует иерархическая оргкультура, при которой главное – жесткий порядок, дисциплина, следование правилам.  И чтобы как-то менять положение вещей, надо понимать, каково оно. Конечно, один учитель изменить оргкультуру школы не в силах, но, осознав причину своих проблем, он может принять ценности этой школы или сменить ее на другую, более для себя подходящую. А может и содействовать появлению в школе новой субкультуры, в которой ему и коллегам, разделяющим его ценности, будет более комфортно существовать.

Конечно, тип оргкультуры школы, в первую очередь, зависит от лидера, руководителя. Именно видение руководителя, его ценности, последовательно проводимые им изменения могут серьезно повлиять на этот тип.

В российских школах в основном иерархическая культура

В большинстве наших школ преобладает иерархическая культура. И не потому, что все директора – такие уж бюрократы и любители жесткой руки, а потому, что школа существует не в вакууме, она находится внутри огромной системы, которая предъявляет к ней свои требования. А система сама, естественно, имеет иерархический тип культуры. И каждую школу держит под контролем, заваливает требованиями, распоряжениями и проверками. Любой школе очень непросто, будучи частью системы, иметь какой-то иной, отличный от иерархического, тип культуры.

При этом (вот тут главное противоречие) иерархический тип культуры не способствует повышению качества образования детей.  Потому что дети в массе своей не способны существовать внутри иерархической культуры, подчиняться множеству требований и запретов.  Они всегда сопротивляются давлению (если их еще не успели сломать). Дети возражают иерархической культуре самой своей сутью.

И что же делать творческому учителю, если в стиле иерархической культуры он работать не может, подстраиваться под нее не хочет, а уходить некуда – потому что большинство остальных школ ровно такие же? И, как ни странно, тут иерархическая культура сама приходит на помощь: потому что в ее традициях закрытые двери. 

Внутренний фокус на целостность системы играет свою роль. Учитель вошел в класс, закрыл дверь, и он – хозяин на уроке, могущий выстраивать его так, как считает нужным. В иерархической культуре учитель, благодаря тому, что в школах этого типа оргкультуры не принято предполагать, что кто-то может идти не в ногу, имеет возможность выстраивать свои отношения с учениками и образовательный процесс в традициях любого другого типа.

Надо сказать, что в школах с другим типом, например, предпринимательским, мы видим похожую картину. Этот тип ориентирован на результат, и если ученики демонстрируют высокие образовательные результаты, то никто не будет выяснять, как именно учитель этого добился, и он волен выстраивать обучение так, как считает нужным.

Тем не менее даже при этой некоторой свободе учителя, если он работает в школе с тем типом оргкультуры, ценности которой не совпадают с его ценностями, ему будет некомфортно. Потому что он не один, есть коллеги, другие предметники, к которым на урок приходят дети после его урока. И, если эти коллеги прекрасно себя чувствуют при том типе оргкультуры, который царит в школе, то может возникнуть конфликт.

Поменять тип оргкультуры?

Возвращаясь к концепту колеи, надо сказать, что каждая организация стремится оставаться в своей колее. Это придает ей устойчивости. И, если какой-то сотрудник «раскачивает лодку», то школа, скорее всего, захочет от него избавиться.

У лидера же довольно много возможностей поменять оргкультуру своей организации, но важно действовать последовательно и не надеяться на быстрый результат. Хотя мне известны случаи, когда оргкультура одной школы была изменена довольно быстро: директор школы № 261 г. Москвы П.В. Карпов поменял тип оргкультуры одной школы, правда, ему для этого пришлось уволить большую часть педагогов и взять тех, кто принимал новые ценности.

Относительно быстрая смена типа культуры произошла и в школе Тубельского.  Там смена типа на органический по сути началась с того, что в школе приняли конституцию, по которой ученики наделялись сравнимыми с учителями правами.  А детей в школе все-таки больше, чем учителей. И педагогам, и администрации пришлось учиться с детьми взаимодействовать, договариваться. Варианты: «Тут я главный, а твое дело – слушать и выполнять» перестали работать. Часть учителей такие изменения не устроили, и они ушли в разгар учебного года. С одной стороны, это был удар по школе, а с другой – точка роста. Потому что удалось найти других учителей, которые разделяли новые ценности школы.

Руководитель образовательной организации и ее организационная культура

Тема организационной культуры, ее типов, влияния на деятельность любой организации активно звучит уже несколько десятилетий. Руководители бизнес-структур во всем мире умеют и выстраивать культуру нужного им типа, и развивать ее, и вообще поставили знание о ней себе на службу. А вот директора школ довольно редко получают и используют знания об организационной культуре. Они ходят на курсы, получают второе высшее образование, проходят аттестации, но об оргкультуре и ее значении в управлении организацией их не спрашивают. Почему? 

Возможно, потому что осознание того, что действительно происходит в руководимой тобой организации, может подвергнуть сомнению системную политику.  Зачем диагностировать оргкультуру и вообще об этом знать и думать, если школа вписана в систему, заведомо имеющую иерархический тип культуры, и должна без особых размышлений выполнять поставленные перед ней задачи?  От директоров ждут рапортов об успехах, отчетов о повышении качества и увеличении количества. Цели ставятся системой, множатся и усложняются, и дело школы – содействовать неуклонному достижению поставленных целей. Это то, что хочет получать и получает от директоров школ система образования. 

Оргкультура – то, чем отличается одна школа от другой. «Колея» у всех разная, сколько бы ни говорилось об унификации школ. При этом значимо выделяться в ряду других школ для руководителя может оказаться рискованным, ведь главная ценность системы – стабильность и единство установленных правил. Риск и в том, что диагностика организационной культуры и тем более попытки управления ею выводят директора на уровень понимания ситуации, который может быть не очень востребован. Тем не менее, можно сказать, что незнание и отсутствие управления тоже связаны с множественными рисками. А еще перед любым директором стоит задача менять и развивать школу. А значит - выходить из колеи. Не зная, в какой именно колее находится школа, выйти из нее, скорее всего, не получится.

Я считаю, что знать - всегда лучше, чем не знать. Именно поэтому на Пятой выездной школе педагогов и директоров и с учителями, и с директорами мы будем говорить на тему организационной культуры. Надеюсь, это окажется для многих полезным.

Интересна тема организационной культуры школы?

Подписаться на Дневник «Школа педагогов и директоров»

Атлас

Партнерский материал


Автор

Владимир Погодин

Все материалы автора

Количество подписчиков: 1

Подписаться Отписаться

Комментарии (11)

  1. Ольга Чибрикова 10 Октября, 2017, 14:22

    Прочитала. Спасибо. Придерживаюсь последней Вашей фразы: "В любом случае я считаю, что знать – это всегда лучше, чем не знать".

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 3 года

    Род деятельности: Заместитель руководителя в организации дополнительного образования

    Регион проживания: Волгоградская область, Россия

  2. Елена Ковалева 10 Октября, 2017, 14:45

    А зря Вы от "клановой" организации отказались. Нынче разрешено работать родственникам в одной организации. Бывают школы, в которых почти все работники - родственники. "Один Молчалин мне не свой, и то затем, что деловой" (Грибоедов). Несколько деловых педагогов работают, а "родственники" премии получают.

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 7 лет

    Род деятельности: Учитель в общеобразовательной организации

    Регион проживания: Новосибирская область, Россия

  3. Сергей Федорин 10 Октября, 2017, 15:19

    "Титаник образования" находится в одном метре от своего айсберга, т.к его парадигма движения направлена в противоположную сторону от здравого смысла и от прогресса.
    Классификация устройства управления в школе в связи с этим требует революционных изменений, но кто тогда будет осуществлять "справедливые" выборы в стране?
    В реальной жизни капиталистических предприятий сейчас незаметно, как цунами, рождается бирюзовая система управления и система блокчейна, которые и надо бы изучать хотя бы теоретически, чтобы не стать "крысой" тонущего "ТО".

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 6 месяцев

    Род деятельности: Руководитель в организации дополнительного образования

    Регион проживания: Санкт-Петербург, Россия

  4. Анна Орлова 10 Октября, 2017, 16:01

    Работая в организации дополнительного образования, к сожалению, сталкиваюсь с теми же проблемами. Но, увы, бюрократическая система, поглощающая образовательные организации, способствует только поддержке главной ценности, которую обозначил автор - "стабильность и единство установленных правил"

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 4 месяца

    Род деятельности: Заместитель руководителя в организации дополнительного образования

    Регион проживания: Ярославская область, Россия

  5. Марта Матвеева 10 Октября, 2017, 20:29

    Спасибо за интересный материал. Получила ответы на некоторые вопросы, возникающие у меня в процессе работы в школе искусств. К сожалению, даже там, где царствуют музы, творчество становится почти невозможным.

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 1 месяц

    Род деятельности: Преподаватель в организации дополнительного образования

    Регион проживания: Орловская область, Россия

  6. Сергей Метелев 10 Октября, 2017, 22:08

    Понравилась публикация, хочу поблагодарить автора. Никогда не задумывался на эту тему, а ведь это действительно важно.

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 4 месяца

    Род деятельности: Сотрудник в организации послевузовского образования или науки

    Регион проживания: Санкт-Петербург, Россия

  7. Татьяна Пантелеева 10 Октября, 2017, 22:10

    Спасибо за статью. Организационная культура образовательного учреждения, на мой взгляд, формируется по большей части той администрацией, которая это учреждение представляет и набираемыми ею же (администрацией) кадрами.

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 2 года

    Род деятельности: Преподаватель в организации дополнительного образования

    Регион проживания: Санкт-Петербург, Россия

  8. Вадим Монахов 10 Октября, 2017, 23:14

    Там, где звучали общие слова, было интересно. Когда пошло разделение всего на четыре вида культур, сразу возникло ощущение сильного упрощения реальности. Ну, не могут 40 тысяч школ ехать всего по четырём колеям!
    Начнём с того, что ведущий (всероссийского или регионального уровня) лицей, ведущая гимназия, лицей, гимназия, ГОУ СОШ, городская МОУ СОШ, сельская МОУ СОШ и малокомплектная МОУ СОШ - это уже восемь принципиально разных вариантов, и организационные культуры у них разные, нацеленные на совсем разные задачи. И в каждой из этих категорий свои особенности ФИНАНСИРОВАНИЯ, под которые заточены большинство остальных вещей. И свой КОНТИНГЕНТ, от которого зависят особенности поведения администрации школы и учителей. Ну, невозможно иметь одинаковую организационную культуру в физ.-мат. лицее и школе для девиантных подростков!

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 8 лет

    Род деятельности: Преподаватель в организации высшего образования

    Регион проживания: Санкт-Петербург, Россия

  9. Наталия Левинтова 11 Октября, 2017, 11:25

    По-моему, нам представлен еще один способ проанализировать деятельность школы. С позиции организационной культуры, работа московской школы видится как смешение всех возможных типов. Как пишет автор, превалирует в российских школах иерархический тип оргкультуры. Поддерживается он не столько регламентацией различных сторон деятельности, сколько страхом увольнения "в связи с утратой доверия". Страх подкрепляется реальными действиями руководителя. К этому типу оргкультуры можно отнести маниакальное стремление московских руководителей образования к "открытости" - читай, полной подконтрольности образовательных организаций. Но, и внешний фокус и дифференциации явно присутствует. Сильная ориентация на внешний фактор проявляется в развитии Дополнительного образования и, прежде всего, в форме платных образовательных услуг. В то же время москоское образование претендует на гибкость в использовании методов, технологий, средств и форм обучения - и здесь Москва впереди планеты всей. Гибкость разрушает стабильность, клановость руководства служит тому же делу - и получается, что стабильно реализуемыми оказываются "закон Черномырдина": хотели как лучше, получилось как всегда, - и... финансирование школ. Вот такая у нас уникальная оргкультура образовательных организаций.

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 3 года

    Род деятельности: Заместитель руководителя в дошкольной организации

    Регион проживания: Москва, Россия

  10. Светлана Завгородняя 11 Октября, 2017, 21:22

    Очень понравилась статья. Спасибо автору!

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 4 года

    Род деятельности: Воспитатель в дошкольной организации

    Регион проживания: Краснодарский край, Россия

  11. Ирина Чумакова 13 Октября, 2017, 14:59

    спасибо автору, статья интересная. Это еще один аспект анализа деятельности школы как целостной системы.

    Статус в сообществе: Пользователь

    На сайте: 1 год

    Род деятельности: Заместитель руководителя в общеобразовательной организации

    Регион проживания: Витебская область, Беларусь